Инструменты программы лояльности для рынка b2b. Какие программы лояльности эффективны в сфере b2b. Исключительные условия обслуживания

Задача большинства компаний, работающих в сфере b2b, - не просто продать товар, а заинтересовать клиента в постоянной и эффективной реализации Вашей продукции. В предлагаемой Вашему вниманию статье рассказывается об опыте компаний и руководителей, успешно достигших этой цели.

Опыт практика

Мы разработали системное решение, которое будет эффективно в течение многих лет

Дмитрий Мазурин Коммерческий директор представительства компании BWT в России, Москва

Около пяти лет назад я работал на предприятии по производству насосного оборудования для бытовых и промышленных нужд. Наша продукция делала жизнь людей проще и приятнее, технические процессы - эффективнее, а окружающую среду - здоровее. Мы хотели, чтобы всем в России наша продукция была доступна, а для ее успешного и повсеместного продвижения требовалась развитая сеть дилеров, лояльных бренду.

Чтобы осуществить амбициозные планы, мы задумались о разработке программы лояльности для дистрибьюторов. Для нас было особенно важно, чтобы эта программа действовала на протяжении нескольких лет.

Суть программы

Наш замысел состоял в том, чтобы создать систему управления продвижением бренда (через продукт), объединяющую производителя и региональную дилерскую сеть. Для этого нужно было разработать единый с дилерами маркетинговый план (предусмотрев ежегодную оценку результатов и корректировку маркетинговых мероприятий), бюджет, единый стиль, а также систему отбора участников программы и дифференцированный подход в определении долей оплаты той или иной акции. При этом для всех сторон перспектива должна была быть абсолютно понятной, а выгода - очевидной.

Как работала программа

Этап 1 (июль-август). Региональные дилеры проанализировали рыночную конъюнктуру, эффективность маркетинговых инструментов, которые использовались в первом полугодии; на основе этих данных они подготовили черновик маркетингового плана на следующий год. В плане они расписали тактические идеи развития бренда с учетом региональных особенностей.

Этап 2 (сентябрь). Рекламное агентство получило маркетинговые планы всех региональных дилеров компании и выбрало оптимальные способы продвижения продукции в следующем году. И для агентства, и для дилеров выгода была очевидна. Агентство получало годовой объем заказов в регионе, а дилер избавлялся от необходимости держать в штате маркетологов (всю работу взяло на себя агентство); ему достаточно было просто сформулировать идеи, а агентство уже конкретизировало их в виде маркетингового плана. В результате появился единый региональный маркетинговый план для всех дилеров с полной калькуляцией затрат.

Этап 3 (октябрь). Производитель определил итоговый маркетинговый бюджет на следующий год и долевое участие в нем каждого из дилеров. Долевое участие дилера в затратах на продвижение (реклама в прессе и на щитах, на радио и телевидении, участие в выставках, семинарах) должно было составлять не меньше 50% по каждой акции. Расходование целевых средств мы контролировали по квартальной отчетности дилеров (они присылали платежки и акты приемки-сдачи работ). Особенно тщательно мы следили за бюджетом в начале реализации программы, так как многие дилеры продавали не только наш товар, но и продукцию конкурентов. Наш сотрудник проверял и утверждал каждый рекламный макет дилера, и только после этого мы оплачивали свою часть. Действовало правило: если рекламируется только наше оборудование, мы возмещаем 50% затрат. Если же в рекламе фигурирует оборудование других марок, наше долевое участие снижается кратно их количеству. В результате очень скоро дилеры стали продвигать только наше оборудование и бренд.

Оценка дилеров. Мы создали систему критериев с баллами (годовой оборот, опыт работы с нашей компанией, динамика затрат на маркетинговые предприятия, готовность продвигать новый продукт, сервис). По каждому из критериев дилеру начислялись баллы, и исходя из их суммы выводился коэффициент, определяющий максимальный уровень наших инвестиций в продвижение с участием именно этого дилера. Иногда мы были готовы вкладывать 10 тыс. евро в год, а иногда и 50 тыс. Конечно, при условии, что столько же инвестирует и сам дилер.

Результат

Первые два года ушли на шлифовку регламентов, процессов и документооборота. Эффект от внедрения программы оказался столь значительным, что удивил даже ее создателей. Вот некоторые цифры.

• Узнаваемость бренда в сегменте бытового оборудования за первые два года выросла с 23 до 52%.
• При среднегодовом росте оборота компании примерно на 30% (на тот момент) экономия затрат на продвижение составила в среднем те же 30% (сказался существенный вклад дилеров). В абсолютном выражении это миллионы рублей.
• За счет развитой дилерской сети компания ежегодно стала принимать участие в среднем в 80 региональных выставках. На первых порах эти мероприятия давали новой организации практически единственную возможность заявить о себе на местных рынках).
• Компания получила мощный аналитический инструмент, который позволил точно рассчитывать параметры программы на следующий год. Маркетинговые планы консолидировало одно агентство, а отчет об эффективности готовило другое. Мы специально пошли по этому пути, чтобы получить независимые оценки. Анализ разных мнений показывал, насколько эффективны та или иная акция и стратегия в целом. От того, что себя не оправдывало, мы отказывались.
• Партнеры заинтересовались новой идеей, она их захватила и объединила. Рутинный процесс продаж наполнился новыми эмоциями, стали возникать новые мысли, желание думать и придумывать (поголовный интерес дилеры стали проявлять в третий год после запуска программы).
• Дилеры консолидировались, обычный способ их конкурентной борьбы - демпинг - сменился поиском интересных идей, которые могли бы выделить партнера из общего списка.
• Доля продукции компании в портфелях дилеров существенно увеличилась (это без преувеличения можно назвать стратегической мини-целью любого производителя в работе с дилером).
• Даже небольшие региональные предприятия-дилеры почувствовали себя частью большой европейской компании.

Опыт практика

Мы стараемся не запускать бессмысленные акции

Анастасия Безкоровайная Директор департамента по работе с VIP-клиентами компании «Бюро переводов "АБЕ"», Москва

Программы лояльности направлены в первую очередь на удержание старых клиентов. Реализация такой программы в нашей компании позволяет сохранять от 15 до 20% заказчиков. Но, конечно, само по себе внедрение программы не может гарантировать роста продаж или увеличения объема заказов. Чтобы добиться таких результатов, при запуске программы надо быть уверенным, что Вы даете клиентам именно то, что им действительно необходимо. Перед разработкой программы мы тщательно проанализировали потребности клиентов и выяснили, что им нужны личные знаки внимания и узкоспециализированные акции; обнаружилось даже, что лояльность потребителей увеличивается, если они могут рассказать коллегам и знакомым о подрядчике что-то новое и интересное. Еще одно необходимое условие - доступность информации о программе лояльности.

Итак, что мы делаем в рамках такой программы?

Напоминаем о себе каждому клиенту

Чтобы не быть навязчивыми, но и не давать забыть о себе, мы используем график (его можно вести в любой программе, даже в Microsoft Excel; см. Таблицу 1 ). Поводом, позволяющим пообщаться с клиентом, может послужить что угодно: уточнение какого-то нюанса в работе, новости компании. Наш опыт показывает, что важно сохранять человеческие отношения, позитивный настрой; желательно упомянуть о чем-то, связанном непосредственно с клиентом.

В некоторых случаях можно ограничиться письмом, но телефонный звонок эффективнее. В нашей компании клиентам звонят все менеджеры (по графику), причем каждый общается с теми, кого он ведет. Иногда звонки делает и руководитель компании.

Хороший повод напомнить о себе и сделать клиенту приятное - праздники. В этом случае мы используем виртуальные открытки. Главное - тщательно выбирать их, обращая внимание на сюжет и стилистику. Если выбор будет верный, Ваши клиенты начнут пересылать открытку друзьям и знакомым (и Ваша компания получит бесплатную рекламу). Не бойтесь юмора: если «офисные» отношения сменяются человеческими - это замечательно.

Придумываем повод для скидки

Дисконтные акции - неотъемлемая часть программ лояльности. Мы используем как постоянные скидки (зависящие от объема заказа), так и регулярные скидочные программы. При запуске таких акций главное - хорошо продумать повод, механизм и цель, которую Вы хотите достичь. Мы стараемся не запускать бессмысленные кампании типа «5-процентная скидка в честь праздника». А вот какие акции мы провели недавно.

«Месяц именин». Эта акция проходила у нас до 1 августа 2010 года. Суть: каждый клиент (точнее говоря, работающий с нами сотрудник компании-клиента), именины которого приходились на месяц заказа, автоматически получал скидку. Все партнеры проверялись нашими менеджерами, но бывали случаи, когда клиенты сами обращали наше внимание на свои именины и узнавали подробности. В этом мероприятии мы делали акцент на вовлечении конкретного человека (в частности, сразу переходили на ты), переводе взаимоотношений с клиентами на другой уровень общения.

«Перспективный клиент». В рамках этой акции (она проходила в мае) мы предлагали новым клиентам подписать рамочный договор и давали скидку на первый же заказ. Идея состояла в переходе от разового заказа к долгосрочному сотрудничеству. Само по себе подписание ни к чему не обязывающего договора в обмен на скидку еще не гарантировало лояльности клиента, однако, получив качественные услуги за меньшие деньги, клиенты возвращались к нам вновь и вновь.

Таблица 1. Поддержка клиентов

Опыт практика

Иногда полезно сделать бонусную систему более простой, но жесткой

Алексей Филимонов Член совета директоров компании Digital Design, Санкт-Петербург

Мой опыт показывает, что если нефинансовые способы стимулирования дистрибьюторов должны быть разнообразными (партнер получает сверх ожидаемого положительную эмоциональную подпитку), то с финансовыми методами дело обстоит иначе. В некоторых случаях бывает полезно сделать бонусную систему проще, но жестче, чтобы дистрибьютор четко понимал, сколько он получает и сколько теряет в случае неэффективной деятельности. Ведь формирование лояльности заключается не только в том, чтобы гладить по голове - иногда необходимо и надавить.

Несколько лет назад я руководил филиалом одной крупной компании, производящей и продающей чай и кофе. У нас были случаи, когда ужесточение и упрощение системы мотивации давало значительный эффект. Например, для ряда оптовых клиентов я объединил все бонусы (за соблюдение рекомендованных цен, стабильность платежей, выполнение плана) в один. Сами эти бонусы были довольно малы (1-2% стоимости отгружаемой продукции), поэтому оптовые клиенты в определенный период могли пренебречь выполнением какой-то задачи. Поскольку у оптовиков свободные денежные средства ограниченны, они иногда предпочитали потерять бонус и вложить средства в продукцию другого производителя (пока, например, у него действуют дополнительные скидки). Когда же я объединил наши мелкие бонусы и поставил их в зависимость от ключевого показателя «выполнение плана продаж», клиентам стало что терять. В результате за два года объемы продаж у оптовых клиентов выросли на 80%, а сами продажи стали существенно более стабильными.

Хочу отметить еще два фактора, от которых сейчас все более зависит эффективность программ лояльности клиентов.

1 . Возрастает значимость информационных систем, так как повышение эффективности программ лояльности возможно в первую очередь на основе анализа статистических данных.

2. Становится все более важным такой фактор, как удобство и прозрачность взаимодействия сотрудников обеих компаний (дистрибьютора и производителя). Я называю это сервисным подходом. Лояльность существует не только на уровне организаций, но и - прежде всего! - на уровне взаимодействующих сотрудников. Такой подход к работе подразумевает, что производитель делает информацию более доступной для партнеров, бизнес-процессы - более прозрачными и понятными, увеличивает вовлеченность дистрибьютора в свою деятельность. Ведь на самом деле партнерам крайне важно ощущать близость к производителю: они хотят знать, что происходит с их заявками, доносить мнение о продукции и ее продвижении до отдела маркетинга, получать подробные аналитические данные о своих продажах и выборочные - о работе других дистрибьюторов. Сегодня благодаря информационным технологиям появилась возможность без особых усилий предоставлять эту информацию дистрибьюторам.

Экспертное мнение

Особенности программ лояльности в сфере b2b

В сфере b2b, в отличие от b2c, не может быть количественной категории «масса», когда потребитель продукта 1 - кто угодно. Возможны только целевые группы разной численности и единичные клиенты. А именно:

• большая группа (от всей массы клиентов отсекаются сегменты, например, по принципу «дорого»);
• малая группа (от всей массы потребителей отсекаются клиенты по двум критериям, например «цена» и «специфика»);
• единицы (у компании в принципе может быть только определенное количество клиентов, и ни одним больше).

Еще одна специфическая черта программ лояльности в сфере b2b в том, что ценовая категория отражает не цену единицы продукта, а сумму сделки. Например, дорогой товар может продаваться маленькой партией и сделка попадает в нижнюю или нижне-среднюю категорию.

В сегменте b2b программа лояльности гораздо чаще носит локальный или даже приватный характер, так как у компании может быть очень мало клиентов, но каждый из них ценен и к каждому нужен индивидуальный подход. Существует распространенное мнение: единственное, что имеет смысл в этой сфере, - информационная нагрузка, так как клиенты b2b ищут именно информацию. Но практика показывает, что все не так однозначно. Да, в сфере b2b меньше места креативному подходу и игре. Но люди везде остаются людьми - воспринимают сведения на логическом, понятийном и эмоциональном уровне. Если использовать все возможности, то и эффект будет другой. Надо действовать осторожно, но творчески (см. Таблицу 2 ).

Таблица 2. Как выбрать прием для повышения лояльности клиентов в сфере b2b

Увеличение продаж существующим клиентам все чаще становится темой номер один на встречах руководства компаний. От подразделений, ответственных за работу с клиентами, требуют увеличение объема бизнеса, снижение оттока , минимизации затрат на обслуживание.

Смещение фокуса неудивительно. Большинство B2B-рынков достигло своей зрелости, потенциал экстенциального роста за счет привлечения новых клиентов себя исчерпал. И даже на монополистических и олигополистических рынках данный вопрос крайне актуален в свете повышения эффективности бизнеса. Посмотрите на статистику и поймете почему.

• Стоимость привлечения B2B клиентов в 5 раз выше, чем расходы на расширение бизнеса с имеющимися клиентами.
• Прибыльность существующих клиентов выше на 30-40%.
• Снижение оттока на 5% увеличивает прибыль от 25% и выше.

Цифры впечатляющие, но не все так просто. Рост объема повторных продаж – это результат комплексной работы по построению отношений с клиентами. И здесь компании сталкиваются с необходимостью изменений бизнес-процессов, развитием компетенций и внедрения новых инструментов.

Специфика работы с корпоративными клиентами

При работе с корпоративными клиентами есть два типа взаимоотношений – формальные и неформальные. С одной стороны приходится работать с организацией, как системой, где есть процессы, регламенты, критерии, KPI , договорные отношения. С другой стороны на операционном уровне происходит взаимодействие с конкретными сотрудниками с различными потребностями и задачами. Они меняют фронт работ или уходят в декретный отпуск, ошибаются, забывают о договоренностях и могут быть в разном настроении.

Двойственная природа B 2 B -клиентов – это потенциальные возможности и проблемы одновременно. Формальные и неформальные отношения - две стороны одной медали, поэтому по каждому из этих направлений требуется продуманная стратегия работы. Проблемы обязательно появятся, если не уделять должного внимания управлению отношениями с клиентами и их сотрудниками.

Что важно учитывать при работе с корпоративными клиентами и их сотрудниками? Рассмотрим три характерные особенности – краеугольных камня,о которые могут разбиться продажи даже самых лучших продуктов и услуг.

Комплексная модель принятия решений

В зависимости от отрасли и специфики клиента в процесс принятия решения вовлечено различное количество сотрудников. Отсутствие поддержки со стороны хотя бы одного из них может стать причиной срыва сделки или разрыва отношений. При этом должность контактного лица не всегда отражает уровень его влияния на сделку. У лица, принимающего решение, как правило, нет сводного временем на погружение в детали. Поэтому его мнение базируется на заключении подчиненных. Согласно исследованиям Google финальное решение о выборе поставщика в 64% случаев принимается топ-менеджментом и в 24% случаев рядовыми сотрудниками. 81% сотрудников «не топового» уровня влияют на решение о выборе поставщика.

Обычно основные усилия менеджеров по продажам и аккаунт-менеджеров направлены на работу с лицами, принимающими решение. При этом работа с рядовыми сотрудниками ведется гораздо менее активно, хотя эффект от инвестиций в этом направлении может быть значительным.

Несколько уровней влияния

Даже если ваша компания контактирует только с одним сотрудником клиента, с точки зрения построения долгосрочных отношений с данной организацией важно установить контакты с гораздо более широким кругом сотрудников, которые потенциально могут влиять на бизнес с вашей компанией. По интенсивности и частоте взаимодействия этих сотрудников условно можно разделить на три круга.

• Первый круг : Непосредственно представители подразделений-заказчиков, лица принимающие решения.
• Второй круг : Сотрудники, которые взаимодействуют с вашей компании в рамках обеспечивающих функций. Например, сотрудники бухгалтерии.
• Третий круг: Лица, влияющие на решения, например, представители службы безопасности, или сотрудники клиента, которые потенциально интересны вашей компании для развития бизнеса в будущем.

С первым и вторым кругами обычно работают продавцы и сотрудники клиентского сервиса. Третий круг, как правило, остается неохваченным.

Мотивация сотрудников клиентов

Интересы сотрудников клиентов не всегда совпадают с интересами их работодателя. Даже если вы предложите лучшие коммерческие условия, это не значит, что вашу компанию выберут в качестве поставщика. Да, есть формальные закупочные процедуры, если речь идет о крупных сделках. Тем не менее, даже в этом случае роль отношений с лицами принимающие решения носит ключевой характер. Иногда представители заказчика не имеют должной мотивации или попросту забыли про вашу компанию, когда нужно выполнить очередную закупку.

Природа лояльности корпоративных клиентов

Лояльность клиентов на массовом рынке выражается в готовности покупать продукцию компании и рекомендовать ее знакомым и близким. Лояльность B2B-клиентов на 100% укладывается в данное определение с рядом поправок.

Инерция сотрудничества

Долгосрочные отношения с клиентом не всегда свидетельствуют о его лояльности. Возможные причины подобной стабильности - сложность смены поставщика в связи с интеграцией его решений в инфраструктуру, нежелание со стороны сотрудников заказчика инициировать закупочные процедуры, связанные с выбором нового поставщика и т.д. Период между возникновением недовольства и его проявлением может быть достаточно длительным, вплоть до нескольких лет.

Проведение опросов и сбор обратной связи со стороны сотрудников клиентов – самый распространённый способ диагностики удовлетворенности клиентов. Согласно исследованиям Loyalty360.org его используют 26% опрошенных клиентов.

При этом нужно иметь в виду, клиенты не всегда говорят напрямую о своих претензиях или недовольстве даже в случае проведения анонимных опросов. При реализации проектов, направленных на удержание корпоративных клиентов, мы в первую очередь смотрим на финансовые показатели (динамика продаж, количество дополнительных и кросс-продаж, доля закупок у поставщика от общего объема закупок данной продукции (share of wallet)),а также уровень оттока и еще ряд косвенных признаков.

Обратите внимание на одно обстоятельство. Готовность со стороны заказчика конструктивно обсуждать имеющиеся проблемы уже свидетельствует о его лояльности. Это означает, что отношения между компаниями и ее сотрудниками находятся на достаточном высоком уровне, существует взаимное доверие.

Причины лояльности B2B-клиентов

В условиях, когда производители используют схожие производственные процессы и технологии, остается все меньшей различий между продукцией и ценовыми предложениями конкурентов. Высокое качество не гарантирует лояльность клиентов в долгосрочной перспективе, учитывая множество аспектов, влияющих на процесс принятия решения. В подобной ситуации важную роль играют факторы, напрямую не связанные с характеристикой закупаемой продукции.

В разные годы проводились исследования на тему, что же является ключевыми источниками лояльности корпоративных клиентов. Их результаты сводятся к 4 основным причинам:

• Качество продукции и услуг, уровень клиентского сервиса.
• Воспринимаемая ценность продукции\услуги. Реальная и воспринимаемая ценность продукции – две большие разницы. Российские производственные компании за редким исключением практически не инвестируют в формировании правильного восприятия их продукции среди сотрудников клиентов, а зря.
• Репутация бренда. Известность и репутация бренда увеличивает ценность продукции. Здесь также есть психологический аспект. Для лица, принимающего решение, гораздо безопаснее работать с крупным брендом, чем с noname-компанией. Со стороны руководства и проверяющих подразделений возникнет меньше вопросов, почему выбран данный поставщик.
• Доверие – качество отношений между компаниями и ее сотрудниками, особенно на уровне лиц, принимающих решение о покупке. Нередко данный фактор перевешивает все остальные, включая стоимость и качество продукции.

Качество продукции по-прежнему главное условие лояльности клиента. Тем не менее, три остальных фактора зависят от субъективного восприятия образа компании и уровня отношений между сотрудниками. На эти факторы можно успешно влиять. Одним из инструментов вовлечения сотрудников клиентов является программа лояльности B2B.

Программа лояльности B2B

Программы лояльности B2B относительно новый инструмент для работы с корпоративными клиентами. Стимулом для развития подобных программ стало изменение модели принятия решений на B2B-рынках в связи цифровой трансформацией бизнеса .

1. Компании получили возможность сравнивать поставщиков и их предложения . Согласно исследованиям Google 90% B2B-клиентов активно используют интернет для анализа поставщиков и их предложений до объявления закупочных процедур и принятия решения о продлении договорных отношений.

2. Компаниям стало гораздо проще менять поставщиков . Появление новых технологий доставки продукции (облачные сервисы) и упрощение закупочных процедур (электронные торги, B2B‑торговые площадки) радикально изменили правила игры.

Сами по себе продукты и услуги компании перестали быть достаточным условием для лояльности клиентов. B2B программы лояльности позволяют более активно вовлекать клиентов и строить с ними долгосрочные отношения.

Отличительная особенность программ лояльности для корпоративных клиентов – акцент на нематериальную мотивацию и использование косвенного финансового стимулирования. Поэтому они сочетают в себе элементы системы мотивации персонала, программы лояльности B2C и лучших практик в области корпоративного обучения.

Ключевая ошибка, которую совершают при реализации программ лояльности B2B, – слепо копируют модель программы лояльности для физических лиц, пытаясь примерить ее на корпоративных клиентов и их сотрудников. Это приводит к негативной реакции со стороны руководства клиентов и даже разрыву отношений. Более подробная информация о ключевых проблемах реализации программ для юрилических лиц в нашей статье "4 фатальные ошибки при запуске программы лояльности B2B ".

При правильном подходе инвестиции в мотивационные программы для B2B-клиентов начинают окупаться с момента запуска. Как правило, каждая программа является уникальной и слабо масштабируема для реализации в других компаниях. Это обусловлено высоким уровнем ее интеграции в бизнес-процессы компании.

Есть вопросы по управлению лояльностью B2B-клиентов? Наши эксперты помогут. Обращайтесь! Часовая консультация - бесплатно.

Битва за клиента давно переместилась на ближние подступы. Главные баталии среди развитых бизнесов идут за удержание заказчиков. Бюджеты и стратегии выстраиваются вокруг персонализированной аналитики, предложений и коммуникаций. Какой арсенал по подпитке лояльности клиентов на вооружении современных игроков b2b? Рассказывает основатель аутсорсинговой компании «СТС Групп» Николай Рыжков.

Начнем c того, что для компании из сферы b2b расставание даже с одним постоянным заказчиком чревато катастрофой. Речь не только о падении доходов. Ресурсы, использованные для привлечения и выстраивания работы, репутационный ущерб здесь в сотни и даже тысячи раз превышает затраты в сегменте массовых продаж. По статистке, 5% отток корпоративных клиентов грозит потерей 20% прибыли.

Главное, что изменилось за последние годы, - это подход к изучению клиента и его мотивации. Исполнители все чаще отказываются от деления заказчиков на «важных» и «неважных». И маленьким, и большим «китам» присваивается одинаковый приоритет ввиду быстрой эволюции бизнесов, высокой конкуренции и мгновенных изменений рыночной ситуации. Максимальные усилия направляются на непрерывное взаимодействие с клиентом, быстрое получение обратной связи и моментальное реагирование.

Традиционные схемы анкетирования и опросов для анализа удовлетворенности больше не работают. Более объективную картину дает обращение к омникальному маркетингу (сайт, соцсети мессенджеры…), с обязательным использованием автоматизированных систем отчетности и интерпретации клиентского опыта.

Без внедрения таких систем крупному игроку сегодня просто не выжить. Для стратегии корпоративных продаж актуален опыт и поведение не только лиц, принимающих решение, а всех, кто может напрямую или косвенно влиять на политику и отношение заказчика. Это коллеги, подчиненные, смежные подразделения, партнеры и, конечно же, семья.

Омникальный подход позволяет относительно точно снять среднюю температуру по больнице и выстраивать персонализированную коммуникацию с каждым клиентом. Здесь, пожалуй, мало, что изменилось: стимулирующие рассылки, реферальные программы, freemium-предложения, обновление продуктов и сервисов - все это действует, поменялась только техническая оболочка и каналы коммуникации.

При реализации любых сложных и дорогостоящих продуктов или решений на удержание и возврат клиентов отлично работают бесплатные сервисные предложения, участие в поддержке дилерской или франчайзинговой сети (когда она имеется), обучающий маркетинг. Остановлюсь на них чуть подробнее.

Распродажи и уценки в сфере корпоративных продаж чаще имеют обратный эффект, отталкивая клиентов. В то же время возможность накопления скидок, дополнительная гарантия на оборудование или услуги, предложение отсрочки платежей для постоянных заказчиков укрепляют лояльность и не требуют колоссальных затрат и усилий со стороны исполнителя. По статистике, такие программы привлекают и мотивируют на повторные обращения около 60% корпоративные клиентов.

Обязательное участие в маркетинге и бизнес-процессах дилерской (франчайзинговой) сети и поощрение наиболее активных продавцов сегодня неотъемлемая часть работы по выстраиванию доверительных отношений с клиентами и партнерами. Здесь и поддержка в продвижении, и интеграция бизнес-процессов, создание единых систем учета, контроля, анализа и взаимодействия. Сегодня много примеров того, когда производитель/поставщик услуг и покупатель связаны на уровне общих программных платформ.

Как один из примеров подобной интеграции на рынке подбора и предоставления персонала - система личных кабинетов кадровых операторов, объединившая заказчиков кадровых услуг, менеджеров, отвечающих за подбор и выход сотрудников, и сам персонал. Кадровые процессы, в который еще год назад были вовлечены десятки посредников, стал полностью автоматизированным, прозрачным и комфортными как для заказчика, так для человека, ищущего работу. Контрольные операции, запись на работу, создание заявок на сотрудников совершаются без посредников за доли секунд. На любой запрос следует мгновенная реакция. Над созданием аналогичных сервисов сегодня работают десятки кадровых операторов.

Преследуя цели увеличения продаж, повышения объемов закупок, практически все крупные b2b игроки используют обучающий маркетинг . Но это уже давно не просто курсы или гид по продуктам или услугам. Основной акцент делается на повышение квалификации заказчика, компетентное и индивидуальное решение его бизнес-задач. Менеджер по продажам (обслуживанию, сопровождению) - теперь скорее специалист, работающий в команде клиента. Он детально разбирается в процессах обслуживаемой отрасли и заинтересован в результате не меньше, чем сам заказчик.

Обобщая, нужно говорить о том, что сегодня в основе любой стратегии и тактики удержания и повышения лояльности клиентов находится проактивность и философия win-win. Когда клиент видит, что компания, в которую он обращается, не просто удовлетворяет его спрос и реагирует на проблемы, а прогнозирует, предугадывает, предвосхищает потребности на системном уровне и во всем спектре возможных действий и предложений, тогда и он сам начинает отвечать тем же.

Компания - крупный поставщик полиграфического оборудования, с подразделениями в России и Украине. Программа лояльности, помимо скидок, которые компания предоставляла своим клиентам, заключалась в том, что раз в год она собирала в крымском пафосном пансионате 150-200 клиентов.

Гостям предлагалась развлекательная программа: порой это была тематическая вечеринка, иногда компания проводила полиграфический бал. Перелет и проживание в пансионате оплачивались компанией. На мероприятия приглашали звезд кино и эстрады. Бюджет таких праздников составлял от 100 до 200 тысяч долларов. Туда ездили все полиграфисты, так как это было весело и интересно, а самое главное бесплатно.

Несмотря на это, программа не работала, так как клиенты посещали и аналогичную программу прямого конкурента этой полиграфической компании, проводившуюся в соседнем пансионате с небольшим временным отрывом. В итоге, клиенты, посетив мероприятия обоих поставщиков, уходили к третьему и покупали у него, так как он предлагал им лучшие условия.

Позитивный опыт программы лояльности компании из b2b-сегмента

Британская полиграфическая компания Haymarket выпускала еженедельный журнал для полиграфистов, который назывался Print Week, но помимо этого журнала она делала огромное количество так называемых brand extensions - различных дополнений к этому журналу: сайт журнала, бесплатный каталог всех полиграфических предприятий Великобритании и так далее.

Компания также проводила ежегодные церемонии награждения лучших полиграфических компаний Print Week Awards, на которые приглашала всех своих клиентов-полиграфистов. Церемонии проводились в Великобритании, России, Украине, Индии, ОАЭ.

Бюджет был внушительным - 250 тысяч фунтов. При этом сама компания Haymarket тратила на мероприятие приблизительно 20-30 тысяч фунтов. Остальная сумма собиралась за счет привлечения спонсоров - это были также компании из отрасли, нацеленные на аудиторию полиграфистов: поставщики оборудования, расходных материалов, бумаги, каждая из которых платила по 10-15 тысяч фунтов за право стать спонсором мероприятия.

Ежегодно на этом мероприятии собиралось 1200-1500 полиграфистов. Мероприятие проводилось на высоком профессиональном уровне, работал dress code - для мужчин посещение было допустимо только в смокингах. И это работало на компанию Haymarket на протяжении многих лет. Подобные мероприятия одновременно выгодны как для организатора, так и для клиентов и спонсоров.

Как могут быть сформированы программы лояльности в b2b

Поскольку клиенты в b2b хотят чувствовать не просто привилегию, но и значительную выгоду, здесь важны как бонусы, так и дисконты. Поэтому можно предусмотреть простые дисконтные программы и скидочные карты (с фиксированным либо накопительным дисконтом, когда дисконт увеличивается пропорционально количеству заказа).

Также это могут быть программы поощрения, когда клиенты накапливают специальные баллы, которые уже не могут быть обменены на ту продукцию, которую клиент заказывает у вас в данный момент, но в будущем может быть обмененными на другие товары или услуги. Это так называемые коалиционные программы, которые дают возможность скооперироваться с другими компаниями, например, с банками, и давать клиенту большую ценность.

Программа возврата скидки (cash back) - когда ваш клиент накапливает баллы и получает дополнительную скидку или ваучер на следующие покупки.

В b2b достаточно сильно работает программа информационной поддержки - это доступ к эксклюзивным информации либо сервисам, которые вы можете предоставить вашим клиентам.

Когда продажи ведутся не только собственными силами, но и с помощью сетей сбыта, можно помочь партнерам провести рекламную кампанию на местном уровне или организовать совместный маркетинг, например, общее участие в выставке.

Можно обучать персонал дилера. Клубные программы, как показывает пример Haymarket, великолепно работают в b2b. Одна из причин - в том, что в b2b-сегменте компании работают на определенных нишах, где у людей существует потребность в ощущении себя причастными к чему-то великому. И если клиент является членом вашего клуба, то он получает привилегии в виде помощи в различных направлениях.

Мы, к примеру, часто проводим в разных странах бизнес-завтраки для наших клиентов. А недавно запустили образовательный проект - серию бесплатных для клиентов онлайн-вебинаров, которые затрагивают только хардкорные темы развития бизнеса, и регулярно приглашаем на них лучших практиков из СНГ, таким образом, предлагая дополнительную экспертизу нашим клиентам.

Клубные вечера, бизнес-ужины позволят вашим клиентам чувствовать вашу заботу о них, ощутить, что вы даете им нечто большее, чем просто товар или услугу, что члены этого клуба занимают более устойчивую конкурентную позицию, чем просто участники рынка.

Приведу наиболее успешные программы лояльности, встречающиеся в b2b.

Компенсация расходов на маркетинг

Производитель систем водоподготовки, компания BWT, предложила своим дистрибьюторам разделить расходы на продвижение. Дилер, запускающий наружную рекламу или публикации в СМИ, предоставлял в компанию макет рекламы. Если в макете была упомянута исключительно продукция BWT, компания оплачивала половину расходов, а если там фигурировали товары и других производителей, то ее доля в затратах снижалась в процентном соотношении в зависимости от количества упомянутых в рекламе производителей.

Особые условия для крупных клиентов

Программу лояльности для корпоративных клиентов под таким названием разработал интернет-магазин «Ютинет.ру». Построена она таким образом, что клиенты могут не только пользоваться обычными скидками, но и покупать товары, которых нет в каталоге, заказав их через персонального менеджера. Также они получают доступ к бесплатному облачному сервису - с его помощью системные администраторы, сотрудники служб АХО и бухгалтеры компаний-клиентов могут вести учет материальных ценностей, которыми владеет предприятие.

Бонусы для компании и ее сотрудников

ИТ-компания TechAccess предложила клиентам накапливать бонусы за контракты. Эти бонусы можно потратить как на развлечения, так и на полезные для бизнеса услуги. Участники бонусной программы могут выбирать между круизом по Средиземному морю, отдыхом в пятизвездочном отеле, посещением «Формулы-1» и возможностью принять участие в различных конференциях и тренингах.

Авиакомпания Etihad Airways запустила программу Etihad SuperSeller для повышения лояльности работников туристических агентств: продавая билеты в бизнес- или первый класс, агент получает бонусы в виде миль, которые может обменять на бесплатные авиабилеты для себя или потратить на подарки от партнеров программы, которых около 200.

Дополнительные услуги

Компания Allbiz разработала специальную программу лояльности для своих дилеров и назвала её «Охота на Allbiz». У лучших дилеров появилась возможность получать бесплатно дополнительные услуги, которые для конечных потребителей были платными. Например, пакет тизерной рекламы на торговой площадке, либо дополнительные инструменты по поднятию товара в рейтинге товарного каталога. Тем самым дилеры получали возможность дополнительно зарабатывать на этом. Выгода была как для клиента - он получал больше услуг за те же деньги - так и для дилера.

«Хорошо работаешь? Хорошо отдыхай»

Перед запуском программы, маркетологи «Cordiant» основательно поработали - они узнали, чем увлекается целевая аудитория компании. Сначала у клиентов выяснили, как им интересно проводить свободное время (заниматься спортом, садоводством, туризмом, автомобилями и др.). Затем выбрали наиболее популярные категории и создали “магазин Хобби”. Он располагается на сайте самой компании. В этом магазине участники программы и могут тратить заработанные баллы на любимое занятие.

Также, баллы можно получить и за участие в дистанционных обучающих программах.

Благотворительность

Известный производитель калькуляторов и принтеров “Citizen Systems Europe” разработала программу лояльности для своих партнеров и назвала ее “Citizen Consul Club”.

Полезные сервисы

“OfficeMax” - один из крупных американских поставщиков товаров для офиса, запустил программу лояльности “MaxPerks” (англ. perks – привилегии, надбавки, льготы). Ее действие направленно на представителей малого бизнеса, директоров школ, колледжей и преподавателей.

Содержание программы: При покупке товаров в интернет-магазине “OfficeMax” участник программы получает обратно часть потраченных средств на свой счет в этом же магазине в виде долларов. Полученные деньги можно потратить только там. Кроме этого, участники могут заработать доллар за каждый сданный в утилизацию “OfficeMax” картридж. Таким образом в месяц участник программы может заработать до 100 $.

В рамках комплексного плана передо мной была поставлена задача формирования программы лояльности по одному из направлений b2b продаж компании.

Я стал искать и анализировать тот скромный опыт, те скромные примеры, которые применялись в российском промышленном маркетинге для повышения лояльности к бренду и к продукту. Я постарался собрать основные моменты, структурировать, и, собственно, представить их здесь в небольшой статье.

И так, для начала, общий момент – ликбез. Программа лояльности , что это такое?

П рограмма лояльности – это совокупность маркетинговых мероприятий, направленных на удержание, либо увеличение объема продаж продукта/услуги существующим клиентам и продвижение корпоративных ценностей компании на рынке.

В идится важным провести грань между понятиями лояльности и удовлетворенности . Я понимаю термин «удовлетворенность » в качестве чувства, эмоционального состояния потребителя , вызванного опытом взаимодействия с организацией. В свою очередь лояльность – это отношение потребителя, базирующееся на предыдущем опыте взаимодействия с организацией и характеризующееся уровнем удовлетворенности от этого взаимодействия. Таким образом, получается, что уровень лояльности потребителя определяется и базируется на чувстве удовлетворенности .

С чего начинается создание программы лояльности для промышленного (b2b) рынка ? Правильно, с постановки цели.

К лассификация целей, которые обычно ставятся при формировании программы лояльности в b2b маркетинге , здесь все просто, для большинства компаний — это:

Удержание старых клиентов;

Увеличение объема продаж.

О тмечу, что в большинстве случаев специалисты по маркетингу инициируют создание программ лояльности для тех групп товаров, которые находятся на этапе зрелости своего жизненного цикла. Все это конечно бла-бла-бла, но осознать, с чем работать и для чего, конечно же, необходимо.

В торой этап – определение инструментов, с помощью которых будет производиться воздействие на клиентов:

Дисконтные системы скидок

Индивидуальные системы скидок

Бонусные системы для дистрибьюторов

Стимуляция прозрачности взаимоотношений (к примеру, объяснить, что входит стоимость товара, раскрыть ценообразование)

Личностные взаимоотношения (персональные скидки, поздравления с праздниками, подарки)

Бесплатные обучения, семинары по продукту

П редставленные инструменты – это та выжимка из кейсов и описанных опытов, которые я встретил на практике.

П о сути, на данном этапе идет разделение направленности программ лояльности – часть из них направлена на стимулирование дистрибьюторов, посредников и ритейлоров, часть на стимулирование конечного потребителя продукта – менеджера по закупкам, главного инженера и пр.

В ыводы и основные идеи: посредников необходимо заинтересовать, повесить им мифическую «морковку» из бонусов, конечных потребителей – не обмануть, не подвести и максимально приблизиться к тем ожиданиям, которые они на нас возлагают. Кроме всего прочего, другого ключа к двери конечного потребителя под названием «лояльность», кроме как личностные взаимоотношения в b2b маркетинге , наверное, нет. В рамках этого одним из инструментов формирования лояльности конечного потребителя на b2b рынке является CRM-система, позволяющая «запомнить» все предыдущие пожелания и прихоти потребителя, предугадать возникающую потребность и вовремя предложить свой продукт.

С вои соображения и находки в этой области буду публиковать здесь, начало положено.

Н а сайте : b2b рынок, b2b маркетинг, анализ рынка b2b.