Краткая справка о компетенциях компании. Понятие и классификация ключевых компетенций предприятия. Компетенции и потребительская ценность. Когда следует применять модель
Что собой представляет корпоративная модель компетенций? С этой проблемой сталкиваются сотрудники служб персонала, консультанты, которые пытаются понять смысл компетенций, использовать их по прямому предназначению.
Основные термины
Для начала дадим определение термину. Корпоративные компетенции представляют собой объем профессиональных навыков и знаний, личностные установки и характеристики, которые проявляются в поведении сотрудников, требуют выполнения некоторых должностных обязанностей.
Модель компетенций представляет собой совокупность определенных компетенций, которые нужны сотрудникам для достижения целей, поставленных руководством компании. Только при наличии у работников определенных навыков можно рассчитывать на успешное развитие предприятия.
Корпоративные компетенции предполагают систему навыков и умений, которыми обладает работник, для того чтобы успешно реализоваться в профессиональной сфере.
Составные части компетенции
В настоящее время сюда принято включать несколько индикаторов, которые являются их составными частями. Корпоративные компетенции предполагают определенные навыки и умения. Например, компетенция «эффективная коммуникация» характеризуется:
- умением выслушивать, говорить;
- структурированно передавать информацию, выстраивать аргументы;
- выяснять позицию, проверять ее;
- использовать дополнительные ресурсы, способствующие обеспечению понимания.
Эти индикаторы позволяют давать описание тому человеку, который будет выполнять обязанности. Заказывая у провайдера готовую модель, необходимо четко осознавать, что именно необходимо бизнесу и компании в рамках определенных компетенций.
Поведенческий индикатор
Оценка корпоративных компетенций связана с проявлением индикаторов в поведении сотрудников. Оно может быть как негативным, так и позитивным, оказывать серьезное влияние на эффективность деятельности предприятия.
К примеру, для индикатора «выясняет позицию, проверяет понимание» для описания поведенческого принципа можно использовать следующие характеристики: односложные ответы на вопросы, выслушивание собеседника. Индикаторы поведенческого плана прописываются доступными словами, которые понятны обычным людям. У каждого индикатора должна быть понятная и четкая формулировка. В любом отчете по результатам оценки профессиональных компетенций должна быть информация не только о том, «что делать», но и «как делать». При отсутствии в отчете детализации сложно получать целостную картину, устанавливать причинно-следственные связи.
Разновидности компетенций
В настоящее время выделяют различные корпоративные компетенции. Например, менеджерские компетенции являются управленческими, обладать которыми должен каждый руководитель компании. К примеру, «принятие решения», а также «управление исполнением». Техническими или функциональными компетенциями называют те, что необходимы для деятельности в определенном подразделении.
Шкала учета
Корпоративная модель компетенций имеет определенную шкалу оценки. Она состоит из наименования уровня. В зависимости от фантазии составителя они могут называться по-разному: «начальный», «продвинутый», «средний».
Описание уровня должно быть последовательным, показывать повышение в развитии. Если компания выбрала безуровневую модель, в таком случае описание ограничивается только терминами «делает» либо «не делает». В качестве приложения к шкале можно рассматривать систему оценки. Каждый уровень развития компетенции получает определенное количество баллов. Например, при представлении уровней в виде числовых выражений для каждого уровня выбирают один балл.
Предназначение моделей компетенций
Разработка корпоративных компетенций направлена на установление определенных стандартов, предъявляемых к сотрудникам. В первую очередь речь идет об уровне знаний, умений, личностных качествах, которые могут стать как стимулом для развития, так и тормозом для компании. Модель компетенций можно считать аналогом, который включает в себя спектр требований в прозрачном и открытом формате. Модель может меняться в зависимости от целей компании, а также от условий, которые существуют на рынке.
Принципы определения
Развитие корпоративных компетенций позволяет компании занимать определенную нишу в своей сфере деятельности, получать стабильную прибыль от деятельности. Компетенции определяют, учитывая специфику деятельности организации. Они позволяют выявлять те деловые качества и профессиональные умения, которые должны быть у сотрудников, чтобы воплощать в жизнь задумки компании. Оптимальным считается пять-семь разных поведенческих навыков.
Корпоративные компетенции сотрудников - ориентированность на клиента, лидерство, умение принимать ответственные решения, лояльность в организации, умение работать в команде. Только при обладании определенными навыками и умениями сотрудник может приносить пользу своей организации.
Именно такая компетенция в корпоративном управлении является составной частью работы абсолютно любой фирмы.
Среди поведенческих индикаторов особую важность имеет ориентация на результат. При постановке амбициозных целей достижение запланированных результатов возможно только в том случае, если у работников присутствуют профессиональные компетенции. Корпоративного результата можно достичь при энергичности, настойчивости каждого сотрудника, желании достигать запланированного результата.
Подчинение своих действий работе на запланированный результат, целенаправленная деятельность, самостоятельная корректировка и контроль действий - все это можно назвать настоящими профессиональными компетенциями.
Квалифицированный сотрудник умеет преодолевать трудности, которые мешают достижению результата. Он умеет оценивать собственную эффективность по достигнутому результату, а не по сумме затраченных усилий.
Особенности получения компетенций
Корпоративные компетенции организации предполагают обучение на трех составляющих: знаниях, умениях, навыках.
Знания представляют собой информацию по профессии. Они определяются опросами и тестами, проверить их можно на экзаменах.
Умения представляют собой осознаваемые вещи, сделать которые человек может на уровне осознания.
Навыки являются неоспоримыми умениями, используемыми человеком на интуитивном, полуавтоматическом уровне. Человек, который имеет определенные умения, способен продумывать «партию» на несколько ходов вперед, поэтому является важным сотрудником для фирмы. Он не допустит серьезных ошибок, которые приведут к потере компанией прибыли.
Разновидности компетенций
Современные системы корпоративных компетенций представляют собой совокупность различных умений и навыков. Если о человеке говорят как о настоящем профессионале, подразумевают, что он владеет уникальной системой компетенций, превращающих его в настоящего мастера в своей сфере действий. Компетентность определяет умение человека не только анализировать свои умения и навыки, но и управлять своим профессиональным ростом, ставить перед собой новые творческие задачи, искать пути их разрешения.
Настоящий профессионал умеет вести себя в кризисной ситуации, он «осознает» свои способности, корпоративные компетенции. Примеры таких умений: личностные, управленческие, профессиональные, общекорпоративные.
Формирование модели компетенций аналитики разрабатывают с учетом специфики деятельности компании. Этот процесс называют формированием модели профессиональных компетенций. Для того чтобы фирма работала эффективно, для нее составляется индивидуальная система компетенций, содержащая полную информацию о тех качествах, которыми должен обладать кандидат на определенную должность. Данный процесс называют профилированием должности.
Кроме того, по принятым профилям осуществляется оценка персонала. Создаются тесты, разнообразные опросы, разрабатываются практические кейсы, благодаря которым оцениваются умения и знания сотрудников, проводится сравнение реальных показателей с теми критериями, которые изначально предъявлялись для каждой должности.
Проведение оценки уровней сформированности компетенций
Есть несколько различных способов проведения такой оценки. Существуют буквенные и цифровые модели. Самым распространенным вариантом считают оценку компетенций по следующим показателям:
- «0» предполагает полное отсутствие проявления компетенции на момент оценки;
- «1» свидетельствует о недостаточном навыке, слабых умениях;
- «2» предполагает наличие умений, сформированных на минимальном уровне;
- «3» предполагает проявление умения на высоком уровне, понимание и мотивацию в деятельности.
В зависимости от должности руководителя разрабатывается набор определенных корпоративных компетенций, при этом снижаются профессиональные компетенции. Это вовсе не значит, что руководитель будет уступать по профессионализму своим подчиненным, но особое внимание уделяется лидерству, умению объединять людей в одну команду. Руководитель должен понимать специфику той области, в которой он работает, чтобы принимать правильные и своевременные решения.
Примеры компетенций
Проанализируем для примера корпоративную и профессиональную компетенцию. Например, такое качество, как инициативность, является проявлением корпоративной компетенции. Многие фирмы мечтают о том, чтобы их сотрудники проявляли инициативность. Но в каком объеме это допускается?
Один балл свидетельствует о слабом проявлении данной компетенции. Сотрудник осознает значимость своих инициатив, но сам только иногда в рамках собственных обязанностей выступает с определенными предложениями.
Те инициативы, которые им предлагаются, связаны со спецификой его профессиональной деятельности. Он может внедрять инновационные методы работы, которые предложены его руководителем.
Два балла для инициативности считается сильной компетенцией. В этой ситуации сотрудник придумывает новые методы, схемы, приемы работы, благодаря которым можно рассчитывать на существенное повышение производственных показателей.
Такой работник обогащает, дорабатывает, развивает те методы и подходы, которые уже используются на производстве, ищет возможность их адаптации к конкретной компании. Такой сотрудник способен брать на себя инициативу, он приносит в компанию интересные идеи. В противном случае те идеи, которые предлагаются руководителем, так и не получат развития, компания не сможет приобрести прибыль.
Из профессиональной компетенции можно привести в качестве примера «игру в шахматы». Сотрудники компании должны быть отличными «шахматистами», чтобы проявить свои творческие и личностные качества. При слабой компетентности, которую можно представить в виде одного балла, работник понимает правила игры, учитывает сильные и слабые стороны «соперников», анализирует действия коллег по работе. Такой работник не обладает достаточным опытом для того, чтобы равномерно распределять свои навыки и умения, чтобы получить оптимальный результат.
Для двух баллов в данной компетенции предполагается осознание сотрудником тонкостей, понимание важности инноваций для производства. Если для шахматиста критично владеть профессиональной компетенцией, чтобы одержать победу над противником, то для ценного работника важно обладать корпоративными компетенциями.
Заключение
Суммарные требования, которые предъявляются к профессиональным и корпоративным компетенциям у сотрудников, которые двигаются по карьерной лестнице вверх, должны иметь максимальные значения. Когда у руководителя частной компании спрашивают, какими навыками должен обладать сотрудник, которого он планирует взять на работу, он в первую очередь выделяет не исполнительность, а инициативность, а также способность к саморазвитию.
Из основных управленческих компетенций, которые требуются в современном бизнесе, выделим умение планировать собственную деятельность, а также координировтаь работу коллег и подчиненных. Только при наличии у потенциального сотрудника способности к постановке целей и задач, выборе способа их достижения можно вести речь о сформированности корпоративной компетенции. Сотрудник должен не только видеть ситуацию, но и уметь разрешать проблему, находить выход.
Профессионалом является тот человек, который демонстрирует в работе навыки и умения, связанные с его компетентностью, может с легкостью ответить на любой вопрос. Например, менеджер по закупкам должен владеть информацией обо всех видах материалов и их типах, основных их технических характеристиках, закупочной стоимости, производителях.
Существующие термины “компетентность” и “компетенция” несколько повторяют друг друга. Попробуем разобраться.
Компетентность компании – совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций – элемент общей компетентности.
Термин “компетенция” ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция – круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации.
Компетенция компании (бизнес-компетенция)
– набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций.
Стандартная компетенция компании
– набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.
Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка.
Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами.
Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании
.
Для успешной конкуренции необходимо сформулировать все компетенции компании и выделить ключевые.
Ключевая
(отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании
(также используется термин “критический фактор успеха компании”, КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество
.
Согласно Г. Хамелу и С. К. Прохаладу, компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенций
– навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности.
Ключевая компетенция – стратегический потенциал компании. Оперативное управление компанией (умение эффективно вести дела) – способ извлечения выгоды из потенциала.
Признаки ключевой компетенции:
· значимость для потребителей, их готовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;
· способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;
· уникальность, малая вероятность повторения конкурентами;
· основанность на знаниях, а не на стечении обстоятельств
· связанность с несколькими видами деятельности или продуктами;
· актуальность, соответствие стратегическим устремлениям рынка и компании;
· возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;
· ясность, доступность формулировки компетенции для однозначного толкования.
Ключевыми компетенциями могут стать:
Знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;
- способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;
- способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.
Создание исключительной потребительской ценности, являющееся результирующим элементом рыночной ориентации предприятия, предполагает эффективное сотрудничество всех функциональных подразделений предприятия. Рыночная ориентация призвана устранить традиционные барьеры между различными функциональными подразделениями для создания потребительской ценности.
Потребительская ценность – это полученные от товара выгоды минус издержки на его приобретение. К выгодам относятся: сам товар, сопроводительный сервис, опыт, полученные в процессе получения товара, и личные впечатления от товара. Издержки – это деньги, потраченные на покупку, затраты времени и усилий и моральные издержки (ассоциируемый с товаром риск). Исключительная потребительская ценность характеризуется высокой степенью превосходства благоприятных впечатлений, связанных с опытом потребления товара, над первоначальными потребительскими ожиданиями и потребительской ценностью, предлагаемой конкурентами. Наиболее эффективные способы создания потребительской ценности определяют, исходя из компетенций предприятия. Мероприятия по повышению потребительской ценности способствуют становлению рыночной ориентации предприятия и усилению его ключевых компетенций
Под ключевой компетенцией понимается уникальное свойство, которым обладает или может обладать компания и которое позволяет компании быть лучше других (Прахалад и Хэмел, 1990). В основе концепции ключевых компетенций лежит следующая идея: важнейшими составляющими, определяющими устойчивость конкурентного преимущества компании, являются ее уникальные материальные и нематериальные активы (Барни, 1991).
Когда следует применять модель
Модель ключевых компетенций используется как стратегический инструмент для определения состава уникальных активов, которые могут потребоваться для создания ценности и ее предложения потребителям. Уже сам процесс формулировки ключевых компетенций побуждает менеджеров осмысливать и анализировать сильные стороны и способности, наличие которых отличает компанию от конкурентов. Если построена по принципу «снаружи внутрь», а анализ стратегического процесса при ее применении начинается с внешней среды, то в модели ключевых компетенций в варианте, предложенном Прахаладом и Хэмелом (1990), все наоборот. Их модель создана на основе допущения, что конкурентоспособность компании в конечном счете определяется тем, насколько она умеет создавать ключевые компетенции, наличие которых приводит к появлению на свет неожиданных продуктов, производимых с низкими издержками и гораздо быстрее, чем это могут сделать соперники. Именно при таком подходе можно добиться устойчивого конкурентного преимущества (рис. 1).
Как следует пользоваться моделью
Ключевая компетенция осознается бизнесом как центральный элемент, который должен удовлетворять трем условиям:
- вносить заметный вклад в воспринимаемые потребительские выгоды конечных продуктов;
- быть сложной для копирования конкурентами;
- иметь возможность широко использоваться для производства большого числа продуктов и обслуживания многих рынков.
Компания, способная выявить уникальные активы, нужные для производства ценных товаров и услуг, а затем создать их или приобрести, может добиться устойчивого конкурентного преимущества. В 1990 г. Прахалад и Хэмел опубликовали в журнале Harvard Business Review статью о ключевой компетенции корпорации, за которую потом они получили престижную награду. Потом они более глубоко проработали эту идею и изложили ее в книге, изданной в 1994 г. В ней рассказывалось о том, как отрасли могут конкурировать в будущем. В этой работе авторы призывали менеджеров получить ответы на следующие основные вопросы.
- Какую ценность мы будем предоставлять нашим потребителям, скажем, через 10 лет?
- Какие новые компетенции (сочетание навыков и технологий) нам потребуется развить или приобрести, чтобы создавать такую ценность?
- На что надо обратить внимание при взаимодействии с нашими потребителями?
Базовые в данном случае вопросы формулируются так: откуда мы получим такую уникальность и как ее можно сохранить? Обдумывание ответов на эти вопросы и попытка понять, какими должны быть ключевые компетенции компании, побуждают менеджеров пересмотреть прежние представления и, в идеале, мобилизовать все внутренние силы, имеющиеся у компании. Важной составляющей этого процесса является форсайт (предвидение). В будущем, конечно, появятся новые товары и услуги, создание которых пока невозможно. Возникнут новые отрасли и новые продукты, о которых сейчас мы даже не задумываемся. Руководителям надо понимать, что все подобные неопределенности окажут то или иное влияние на их бизнес, и поэтому им надо решить, как может выглядеть в будущем арена конкурентной борьбы. Прахалад и Хэмел (1990) утверждают, что процесс осмысления ключевых компетенций помогает уточнить, в какой мере компания сможет захватить часть неизвестного пока будущего бизнеса. Чтобы развивать у себя чувство предвидения, менеджеры могут воспользоваться двумя рекомендациями.
- Рассматривайте компанию не как группу бизнес-единиц, а как совокупность ключевых компетенций.
- Определите, какими являются (или какими должны быть) уникальные компетенции компании. Для этого надо проанализировать, как компания функционирует, а также рассмотреть показатели ее деятельности с точки зрения конкретных процессов, товаров и услуг. Например, вместо того чтобы считать компанию Volvo лишь производителем автомобилей, ее следует рассматривать как компанию с уникальными компетенциями в разработке продукции, обеспечении безопасности труда своих работников и их защиты, а также в тестировании своих машин.
- Откажитесь от ваших нынешних представлений о том, какой является ваша компания или какой она могла бы быть.
- Определите границы вашего бизнеса и расширьте их.
- Не бойтесь обсуждать те вещи, которые вы не понимаете.
- Хорошо относитесь к парадоксам (ситуациям, не имеющим логического объяснения, неожиданностям) и плохо - к парадигмам (ситуациям, приводимым в качестве примера, образца для подражания).
- Представьте себя на месте потребителя вашей продукции.
- Думайте исходя из потребностей.
После того как у руководства появится идея о том, какими ключевыми компетенциями обладает их компания или какие из них она должна иметь, следует переходить к этапу разработки стратегической архитектуры. Это не бизнес-план, а задание общих рамок бизнеса, благодаря чему компания сможет получить (потенциально) значительную долю будущих доходов от появляющихся возможностей. При создании стратегической архитектуры рассматриваются вопросы и временные рамки, которые в совокупности можно назвать широким подходом к анализу возможности. При этом надо получить ответы на следующие вопросы.
- Какие компетенции следует развить?
- В потребностях каких новых потребительских групп следует хорошо разобраться?
- Какие новые каналы дистрибуции следует исследовать?
- Каковы приоритеты при разработке новых продуктов?
Выводы
(Считается, что процесс формулировки ключевых компетенций побуждает руководителей и менеджеров обдумывать сильные стороны и способности, наличие которых отличает компанию от ее конкурентов. Однако на практике этот процесс на самом деле является настолько трудным, что даже Хэмел и Прахалад не могут, как складывается впечатление, справиться с ним. В своих активных попытках привести достаточное число примеров, которые помогли бы продемонстрировать универсальную сущность мышления, ориентированного на ключевые компетенции, эти авторы сами порой сбиваются и нечетко разделяют ключевые продукты и ключевые компетенции.
Даже с учетом рассмотрения этой модели в ретроспективе, что повышает возможности ее представления в более выгодном свете, видно, насколько трудно выявить ключевые компетенции, не говоря уже о том, как точно сформулировать неизвестное будущее. К тому же, ключевые компетенции не всегда являются на самом деле такими уникальными и неповторимыми, какими их считают руководители и менеджеры компании. И наконец, надо отметить тот факт, что если ваши ключевые компетенции хранятся лишь в головах людей, которые затем уходят из компании, то вы, вероятно, захотите переосмыслить то, какие компетенции на самом деле для вас ключевые.
К числу ключевых компетенций относятся:
- коллективное обучение, проводимое в компании;
- умение объединять многочисленные навыки, умения и технологии;
- умение объединять ресурсы и знания таким образом, чтобы предоставлять потребителям лучшие товары и услуги;
- все, что отличает компанию от других и делает ее конкурентоспособной;
- основа компании, те «кирпичики», из которых компания складывается в единое целое.
Контрольный список вопросов для определения ключевой компетенции
- Важный ли это источник конкурентного преимущества?
- Уникальной ли представляется благодаря ей компания?
- Имеет ли она в компании широкое применение?
- Трудно ли ее скопировать?
- Трудно ли ее понять, если она является комбинацией технологий, процессов и сложившихся в этой компании порядков?
Примеры ключевых компетенций
- Sony - миниатюризация электронного оборудования.
- Honda - создание двигателей с высокими характеристиками и мощных транспортных средств.
- Apple - создание удобных в пользовании (дружеских, как их еще называют) компьютерных интерфейсов и хороший дизайн их продукции.
- Canon - интеграция точной механики, отличной оптики и микроэлектроники.
- 3M - предложение инновационных клеящих веществ и субстратов.
Вернуться назад на
Существующие термины “компетентность” и “компетенция” несколько повторяют друг друга.
Компетентность компании – совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций - элемент общей компетентности.
Термин “компетенция” ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция - круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации.
Компетенция компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций. Стандартная компетенция компании – набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.
Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка. Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами. Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании.
Также существует персональная (индивидуальная) компетентность - набор личностных свойств, приобретенных и закрепленных индивидуумом (работником) в ходе учебной и/или трудовой деятельности, требуемый для каждой должности набор знаний, умений и способностей.
Объекты персональных компетенций – сотрудники, должности. Такие компетенции (ключевые квалификации, soft skills) сотрудников, как правило, являются логическим следствием ключевых компетенций компании, бизнес-стратегии и обеспечивающих их реализацию бизнес-процессов.
Разработкой моделей персональных компетенций занимаются НК-подразделения и их подрядчики. Наш сайт персональные компетенции не рассматривает.
Ключевые компетенции компании
Для успешной конкуренции необходимо сформулировать все компетенции компании и выделить ключевые.
Ключевая (отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании (также используется термин “критический фактор успеха компании”, КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.
Согласно Г. Хамелу и С.К. Прохаладу, компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенций - навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности.
Ключевая компетенция – стратегический потенциал компании. Оперативное управление компанией (умение эффективно вести дела) - способ извлечения выгоды из потенциала.
Признаки ключевой компетенции: значимость для потребителей, их готовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности; способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка; уникальность, малая вероятность повторения конкурентами; основанность на знаниях, а не на стечении обстоятельств; связанность с несколькими видами деятельности или продуктами; актуальность, соответствие стратегическим устремлениям рынка и компании; возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции; ясность, доступность формулировки компетенции для однозначного толкования.
Ключевыми компетенциями могут стать:
Знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;
способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;
способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.
Критерии ключевой компетенции:
Значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности).
Уникальность (трудность в достижении другими компаниями).
Возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция может быть использована после определенного видоизменения).
Сотрудничество (компетенция может явиться результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организации и потребителей…).
Компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств).
Ведущие компетенции – это преимущества в решении тех задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции.
Ведущая компетенция обеспечивает лидерство компании в будущем, это наличие тех предпосылок, которые, при соответствующей работе, могут привести к созданию уникального торгового предложения и обеспечить компании первенство, выход в новый сегмент:
При грамотных действиях ключевая компетенция приводит к созданию уникальных продуктов, обеспечивает компании первенство при выходе на новые рынки и весомые преимущества в решении задач, которые станут полем жесткой конкуренции.
В условиях конкуренции компании стремятся к защите ключевой компетенции, чтобы сохранить конкурентное преимущество.
Своевременное понимание ключевой компетенции открывает путь к долговременному лидерству на рынке, а завоеванное лидерство, в свою очередь, требует сосредоточить усилия на ключевой компетенции.
Хрестоматийные примеры пересмотра ключевых компетенций хорошо известны.
Honda, когда-то сменив ключевую компетенцию “производство мотоциклов” на “производство двигателей внутреннего сгорания”, стала именно той Хондой, которую сегодня знает весь мир.
Компания SKF, сменив ключевую компетенцию “способность изготавливать подшипники качения” на “способность изготавливать объекты идеальной сферической формы”, открыла новые возможности их применения в технике звуко- и видеозаписи, точной механике и оптике, других отраслях.
Один из способов определения ключевых компетенций компании - через выявление ключевых клиентов, характера их потребностей и роли компании в удовлетворении этих потребностей. Такой способ позволяет клиенто-ориентированной компании получить ответ на вопрос “Чем мы должны заниматься сегодня и завтра для удовлетворения клиентских потребностей?” Однако иногда такой подход делает невозможным определение отличительной компетенции компании (пример – Sony с ее продуктами, намного опередившими потребности рынка).
Выявление отличительной компетенции - не просто анализ сильных сторон; оно требует управленческой интуиции владельца бизнеса. Формулировка компетенции должна быть четкой, но достаточно обобщенной, чтобы долго оставаться актуальной.
Примеры компетенций:
Наличие широкой сети распространения товара.
Привлечение квалифицированного персонала.
Наличие эффективной информационной системы.
Закрепление изобретений и рационализаторских предложений в форме патентов.
Высокая степень использования мощностей.
Улучшение качества продукции (снижение затрат на брак).
Создание эффективной и приближенной к потребителю системы технической поддержки и сервиса.
Способность создавать эффективную рекламу.
Умение эффективно удерживать потребителя.
Способность быстро переводить товары из идеи в промышленное производство.
Способность быстро реагировать на изменение рыночной ситуации.
Уровни компетентности:
1. Поверхностный уровень - инструментальные знания и навыки.
2. Уровень промежуточных умений – социальные, коммуникативные умения.
3. Нормативно-ценностный уровень – стандарты поведения в профессиональной среде.
4. Базовый уровень – личностные характеристики, мотивы, самооценка.
Корневая компетенция компании − это особая комбинация трёх
факторов:
1) конкурентоспособные (в идеале − уникальные )
технологические навыки , которые − как особая технология деятельности
− применяются в масштабе данной компании при создании её
конкретных продуктов;
2) конкурентоспособные (в идеале − уникальные )
нетехнологические навыки , которые используются в масштабе данной
компании, в первую очередь, для реализации создаваемых конкретных
продуктов;
3) коллективное обучение , которое в масштабе данной компании
превращается в научение эффективным знаниям, навыкам и умениям.
Дополняем Определение 1 цитатами от современных гуру
стратегии.
«Корневая компетенция − это то, что соответствует её
названию − способности, навыки и умения».
Корневая компетенция − это скорее узел навыков и «технологий»,
а не единственный дискретный навык или единственная дискретная
«технология».
«Корневая компетенция − это индивидуальное коллективное
научение в данной организации; особенно научение тому, как
координировать навыки, обеспечивающие диверсифицированное
производство продуктов, и как интегрировать такие навыки с
многочисленными прогрессивными тенденциями в развитии
соответствующих «технологий»».
«Корневые компетенции − это конкретные доступные пути
к будущим возможностям».
«Ясно, что самые ценные конкретные корневые компетенции −
это те компетенции, которые представляют доступные пути к широкому
разнообразию потенциальных продуктовых рынков».
«Корневые компетенции всегда состоят из комбинации следующих
составляющих:
Сложные, многокомпонентные „технологии“
(hard and soft);
Коллективное научение (многоуровневое,
многофункциональное);
Способность к распространению (за границы
традиционных бизнесов, за географические границы)»6.
Даже простой первичный анализ уже приведённого материала по
компетенциям, а тем паче более глубокое погружение в данную
проблематику, показывают: выявить, правильно идентифицировать и
точно определить конкретные корневые компетенции данной компании
− это не просто .
широко известный, так называемый трёхэлементный тест Хамела −
Прахалада .
Первый тест (элемент) − проверка конкретной совокупности
навыков данной компании − по критерию «Ценность для потребителя».
По этому критерию − конкретная корневая компетенция данной
компании в данной конкретной ситуации − должна вносить самый
большой вклад − в воспринимаемую потребителем ценность. Например, Г. Хамел и К. Прахалад отмечают, что ноу-хау
компании Honda в области создания и производства двигателей − да,
это её корневая компетенция . А бизнес-навыки Honda, которые она
использует в системе её отношений с дилерами, − нет.
Второй тест − проверка конкретной совокупности навыков данной
компании − по критерию «Трудность воспроизводства для конкурентов».
Ключевой вопрос по этому тесту − насколько трудно конкурентам,
в данной конкретной ситуации, воспроизвести конкретную корневую
компетенцию данной компании?
Практика работы с компетенциями показала, что все реальные
корневые компетенции были весьма трудны для имитации со стороны
конкурентов. При этом «спектр» практических ответов на
поставленный вопрос варьировал от «трудно, но вполне возможно» (min)
− до «воспроизвести практически невозможно» (max).
Проверка по данному тесту помогает идентифицировать
отдельные компетенции − как просто или только конкурентные ,
а другие − как уникальные .
При этом самыми слабыми компетенциями оказывались −
не очень трудные для имитации конкурентные корневые компетенции;
а самыми сильными − практически не воспроизводимые уникальные
корневые компетенции.
Третий тест − проверка конкретной совокупности навыков
данной компании − по критерию «Потенциал рыночной реализации».
Проверка по данному критерию − это исследование, по каждой
компетенции, возможностей расширенного производства и
расширенной реализации максимальной линейки продуктов, в основе
которых лежит конкретная корневая компетенция данной компании.
Завершаться такое тестирование должно не только одним из
альтернативных заключений типа «Да» или «Нет». Но, в случае
заключения «Да», − предварительной оценкой реальных возможностей
расширенного производства и успешной расширенной реализации на
старых и новых рынках соответствующих корневых и конечных
продуктов − по каждой конкретной корневой компетенции данной
компании, − как в тактической, так и в стратегической перспективе.
«Компетенция является действительно корневой компетенцией
только тогда, когда она определяет конкретный реальный базис для
портфель корневых компетенций, особенно компетенций высокого
уровня , не бывает большим. Даже у крупных компаний, которые
считаются общепризнанными мировыми лидерами, размерность такого
портфеля не превышает 4 − 6 позиций.
Например, в своей книге Competing for the Future Г. Хамел
и К. Прахалад подробно представляют портфель корневых компетенций
компании Canon. По их мнению, основу всей огромной номенклатуры
продуктов Canon, к 1994 году, составляли лишь четыре корневые
компетенции: 1) прецизионная механика ; 2) высококачественная
оптика ; 3) микроэлектроника ; 4) электронная передача изображения .
В своих работах Г. Хамел и К. Прахалад, а также их последователи
приводят немало примеров конкретных корневых компетенций
конкретных компаний. Для того, чтобы при изложении конкретных
примеров, как говориться «не растекаться мыслью по древу».
На сегодняшний день уже можно привести несколько примеров
идентифицированных корневых компетенций и по российским
компаниям.
Так, у компании «Иркут» (ОАК) − это создание и производство
уникальных самолётов-амфибий .
Корневая компетенция компании «Система-Галс» − землеотвод ,
т.е. умение получать и быстро оформлять под строительство
перспективные земельные участки в границах города Москвы.
Уникальная корневая компетенция «Ижевского механического
завода» − создание новой модели ружья , т.е. быстрый глубоко
интегрированный процесс разработки и производства новой модели
ружья (от проекта до серии).
Как показала наша практика преподавания и консультирования,
для выявления, идентификации и, главное, − для глубокого и детального
постижения всего содержания каждой конкретной компетенции
данной компании − следует использовать так называемую формулу
корневой компетенции .
Проработку по данной формуле всех конкретных «кандидатов» на
звание «Корневая компетенция компании» мы рекомендуем завершать
полным исходным описанием каждой конкретной компетенции данной
компании, и её портфеля корневых компетенций в целом.
Соответствующий рабочий документ может называться, например,
«Описание (исходная формализация) портфеля корневых компетенций
компании «Гамма»».
Компетенции как корни конкурентоспособности
В своей самой известной статье «Корневые компетенции
Корпорации»1 Г. Хамел и К. Прахалад посредством оригинального
красивого образа (Схема 5.3.3) представляют сразу два основных
момента своей концепции.
Во-первых, Схема 5.3.3 демонстрирует сравнение современной
компании с деревом. И поэтому продукты данной компании (корневые
и конечные ) «вырастают» из конкретных корневых компетенций данной
компании.
То есть Схема 5.3.3 наглядно демонстрирует связь корневых
компетенций компании с её конкретными продуктами, а также, почему
некоторые особые компетенции компании были названы именно
корневыми .
Во-вторых, так как рассматриваются реальные продукты,
которые успешно продаются на определённых рынках, то и
конкурентоспособность конкретных продуктов компании
определяется особыми свойствами соответствующих конкретных
корневых компетенций данной конкретной компании .
Корневая компетенция (Core Competence) конкретной компании −
это сложная нелинейная система, которая включает следующие элементы:
1) определённую совокупность (подсистему) конкретных конкурентоспособных
(в идеале − уникальных) технологических бизнес-навыков данной компании;
2) соответствующую совокупность (подсистему) конкретных
конкурентоспособных (в идеале − уникальных) нетехнологических бизнес-навыков
данной компании;
3) соответствующую совокупность (подсистему) конкретных
конкурентоспособных (в идеале − уникальных) бизнес-навыков научения
данной конкретной компании .
Анализ более поздних работ Г. Хамела и К. Прахалада и, главное,
практики реализации модели Стратегия корневых компетенций ,
позволил выделить два основных вида корневых компетенций.
Первый вид – это корневые компетенции, которые обеспечивают
только ситуационно необходимый
конкурентный уровень , явно не выделяя такие продукты среди
аналогичных продуктов-конкурентов.
Второй вид – корневые компетенции, которые обеспечивают
данным конкретным продуктам – ситуационно достаточный
конкурентный уровень – за счёт особых свойств таких продуктов,
позволяющих их явно выделять среди аналогов – как уникальные .
Появляются два соответствующих термина: конкурентные
корневые компетенции данной компании и уникальные корневые
компетенции данной компании.
к ещё одному ключевому положению концепции Г. Хамела и
К. Прахалада. Суть его состоит в том, что трудновоспроизводимые
для конкурентов (по определению), уникальные корневые компетенции
– это одна из важнейших основ – стратегически устойчивой
конкурентоспособности – данной конкретной компании.
Поэтому современным компаниям – при разработке и реализации
своих общих стратегий – следует приоритетным образом
ориентироваться – на выявление, усиление и развитие – своих
корневых компетенций ; причём в первую очередь – уникальных
корневых компетенций .
«Корневые компетенции данной компании – это её
индивидуальный источник разработки будущих продуктов. Они
являются „корнями“ конкурентоспособности, а конкретные продукты
и услуги – „плодами“…Команда топ-менеджеров любой конкретной
компании, которая не способна взять на себя ответственность за
создание и развитие её корневых компетенций, – самопроизвольно
рискует – будущим данной компании».
«Корневые компетенции – это живительный источник новых
возможностей в развитии бизнеса. Они должны составлять особый
общекорпоративный фокус стратегии корпорации».
Конкретная корпорация (компания) − как дерево − растёт из своих особых корней.
Корневые продукты, взращенные корневыми компетенциями, порождают
бизнес-единицы, плодами которых являются конечные продукты .
