Служба снабжения (закупок) в организации. Организация снабжения Закупки и снабжение в чем разница

Служба снабжения (закупок) в организации

Введение

логистика снабжение закупка

Осуществление закупок является начальным звеном большинства организаций, а от эффективности их функционирования зависят показатели всей производственно-хозяйственной деятельности.

Главной задачей органов снабжения предприятия является своевременное и оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами соответствующей комплектности и качества. Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организаций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.

В общем виде сущность организации снабжения заключается в ритмичном и своевременном обеспечении производственного процесса необходимыми предметами производственно-технического назначения и товарами, а, следовательно, оно оказывает существенное влияние на создание совокупного общественного продукта. Несоблюдение сроков поставки продукции на любом этапе становится причиной нарушения сроков изготовления промежуточной или конечной готовой продукции в последующих звеньях цепи. При этом несоблюдение требований к заказываемым и поставляемым материальным ресурсам по качеству, размерам и габаритам приводит к увеличению себестоимости выпускаемой продукции. В свою очередь, своевременная поставка производству материальных ресурсов необходимого качества, комплектности и ассортимента позволяет сократить затраты труда на изготовление продукции и потери времени в связи с простоем оборудования при отсутствии материальных ресурсов. Таким образом, от качественного функционирования снабжения зависит качество выполняемых производственных функций или услуг не только в данном конкретном звене, но и во всех последующих этапах производства, в этом и заключается актуальность изучаемой темы.

Целью работы является изучение управления производственным снабжением предприятия. Для поставленной цели необходимо:

изучить цели, функции и задачи снабжения на предприятии;

охарактеризовать процесс управления снабжением на предприятии.

Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка используемой литературы.

1. Этапы формирования и развития логистики

Логистика как наука и практика возникла в начале XIX века. Процесс ее эволюции сопровождался рядом исторических, экономических, социальных и технических преобразований, приведших ее к бурному развитию в настоящее время. Родоначальником логистики считается французский военный специалист барон де Джомени (1779-1869), который определил ее как «практическое искусство движения войсками». Он утверждал, что логистика включает широкий круг вопросов по планированию, управлению и снабжению, определению мест дислокации войск, путей передвижения, и строительства. Логистика как сформировавшаяся наука получает развитие в военном деле с середины XIX зека. В широких масштабах ее практические принципы реализовались уже в XX столетии. Становление логистики в той форме, которая известна сегодня, произошло при организации военного снабжения в годы второй мировой войны. Именно способность быстро и эффективно оперировать перемещением военных сил и средств, людей, техники, боеприпасов, топлива, медикаментов, обмундирования, продовольствия привела страны антигитлеровской коалиции к победе.

Первый этап: 1950-1960

Послевоенный период характерен развертыванием США значительного числа военных баз на отдаленных зарубежных территориях. США пришлось решать задачи оперативного, маневренного и оптимального обеспечения контингента войск необходимыми людскими и материальными ресурсами.

Рассматривая развитие логистики, экономист Дональд Бауэрсокс отмечал, что она возникла как реализация ряда проблем маркетинга в 50-60-е годы. П. Друкер (консультант по менеджменту) сформулировал проблему организационной структуры логистики и предложил компаниям сфокусировать внимание на возможных решениях. В 1960 году он писал: «Сегодня мы знаем о логистике примерно столько, сколько современники Наполеона знали об Африке. Мы знаем, что она существует. Мы знаем, что она большая. И это все». В своей статье он отмечает, что логистика является последним барьером на пути управления к достижению более полной эффективности производственно-хозяйственной деятельности компаний.

На ранних этапах развития промышленности товары были однообразными и основное внимание при их производстве уделялось функциональным качествам, т.е. практически они были идентичны. Но с развитием маркетинга компании становились все более искушенными в удовлетворении требований различных сегментов рынка. Появилось разнообразие в размере, цвете, упаковке и других деталях, что вызвало повышение уровня продаж.

Изменения в характеристиках товаров привели к тому, что их изготовители и продавцы стали оперировать значительным количеством вариаций принципиально однообразной продукции, что потребовало увеличения складских площадей. Одновременно возникла необходимость увеличения объема запасов, так как изготовители не были уверены в предпочтениях клиентов. Это привело к резкому возрастанию затрат и подтолкнуло компании к организации служб логистики. В дополнение к увеличившимся затратам на хранение выросли транспортные тарифы. Изменения создали предпосылки для развития логистики.

Утверждение концепции: 1960-1970

К 60-м годам логистика получила достаточное признание. Одним из факторов, повлиявших на ее дальнейшее утверждение, стала возрастающая заинтересованность в обслуживании покупателей или оказании им сервисных услуг, в олигополистических рыночных структурах. К примеру, в США в этот период рынок оказался разделенным между несколькими крупными компаниями.

Более мелкие фирмы не могли конкурировать, отвоевывать свою долю рынка, так как крупные компании безболезненно воспринимали снижение цен, а при их повышении обычным результатом становилось сокращение дохода при том же объеме продаж. Тогда конкуренция сместилась в сторону улучшения сервиса. К примеру, сокращение времени цикла заказа повлияло на сокращение среднего запаса товаров, что, соответственно, вело к снижению затрат.

Последним фактором концептуализации логистики явилось развитие компьютерной техники и разработка различных моделей контроля запасов, что позволило более эффективно управлять системами логистики и снижать затраты по различным направлениям деятельности.

В этот период появились условия для разработки теоретического обоснования логистики, ее научных основ.

Изменение приоритетов и моделей: 1970-1980

Е годы были чрезвычайно важным периодом в продолжавшемся развитии логистики. В это время внимание к ней привлекли такие факторы, как энергетический кризис, снижение деловой активности, увеличение процентных ставок и обострение международной конкуренции в сфере готового продукта (автомобили, телевизоры, стереоаппаратура, одежда и др.). Это заставило изготовителей улучшить контроль за затратами как в сфере производственно-хозяйственной деятельности, так и в сфере транспортного и складского хозяйства, стремиться к увеличению объема продаж посредством логистики. Еще одним фактором стала миграция населения как в отдельных странах (например, перемещение населения между штатами в США), так и между ними (перемещение населения из стран Восточной Европы и африканских).

Очевидно, что знание и учет этих факторов имели важное значение для оценки конкуренции на рынке и обеспечения производства трудовыми ресурсами. При этом необходимость регуляции транспортных потоков, процессов складирования заставила компании вновь обратить серьезное внимание на логистику.

Экономическое и техническое развитие: 1980-1990

Предыдущие этапы создали необходимые условия для формирования логистики и признания ее возможностей, но все же были только определенной подготовкой к процессу, который начался в 80-х годах. В течение этого десятилетия на развитие логистики оказали влияние, во-первых, глобализация бизнеса, во-вторых, изменение инфраструктуры, в-третьих, структурные изменения в бизнесе, в-четвертых, значительное развитие технологий.

Интернационализация бизнеса повлияла как на внутреннюю, так и на внешнюю деятельность компаний. Они стали использовать зарубежные источники материально-технического обеспечения, осваивать международные рынки, разрабатывать маркетинговые стратегии, предусматривать взаимные поставки сырья и материалов, совместное их складирование.

В этих условиях усложняется и становится более комплексной, как логистика в целом, так и отдельные ее составляющие. Так, например, чтобы осуществлять международные перевозки, потребовалось разработать сложную единую систему документации, общие стандарты.

Внешний аспект глобализации бизнеса выразился в интеграции внутренних и внешних рынков и развитии отношений с поставщиками в перспективе на их полную интеграцию.

Значительные изменения, происшедшие в банковской сфере и информационных коммуникациях, также оказали на развитие логистики определенное влияние, что в частности проявилось в переходе к компьютерной сети и децентрализации компьютеров на фирмах. В 1980-1990 годы многие компании организовывали специальные службы логистики. Как видим перемены дали импульс дальнейшему развитию систем логистики, которое набирает темп в наши дни.

Переход к рыночной экономике определяет роль и возрастающее значение закупочной логистики в общественном производстве. Рыночные условия вызвали к жизни ряд существенных изменений в сфере материально-технического обеспечения производства. Среди них особенно важными оказались:

-давление быстро растущего ассортимента продукции, запрашиваемой рынком;

-сокращение времени внедрения в производство новой продукции, ускоряющей расширение ассортимента;

-сокращение длительности производственного цикла;

-обострение конкуренции между производителями на фоне насыщения рынка нужными товарами.

Все эти изменения привели к тому, что различные виды деятельности предприятия - производство, экономика, финансовая деятельность стали все больше зависеть от состояния материально-технического снабжения. Выяснилось, что в системе снабжения есть обширные зоны неэффективности, рационализация которых может дать большую экономию. Возникла необходимость реализации новых подходов к организации процессов материального обеспечения производства и управления им.

Значение функции закупочной логистики

Закупочная логистика есть процесс обеспечения предприятий материальными ресурсами, размещения ресурсов на складах предприятия, их хранения и выдачи в производство.

Целью логистики закупок является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. При этом решаются задачи:

Выдерживание обоснованных сроков закупки сырья, материалов и комплектующих изделий.

Обеспечение точного соответствия количества поставок потребностям в них.

Соблюдение требований производства по качеству сырья, материалов и комплектующих изделий.

Без закупочной логистики невозможна нормальная деятельность предприятия. Она является связующим звеном между разными товаропроизводителями и координаторами их работы.

Логистика закупок выполняет следующие функции:

формирование стратегии приобретения материальных ресурсов и прогнозирование потребности в них;

получение и оценка предложений от потенциальных поставщиков;

выбор поставщиков;

определение потребностей в материальных ресурсах и расчет количества заказываемых материалов и изделий;

согласование цены заказываемых ресурсов и заключение договоров на поставку;

контроль за сроками поставки материалов;

входной контроль качества материальных ресурсов и их размещение на складе;

доведение материальных ресурсов до производственных подразделений;

поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складах.

Охарактеризованные функции реализуются службой материально-технического снабжения (отдел закупок) в тесной взаимосвязи с другими подразделениями предприятия: отделом маркетинга, производством, службой подготовки производства, бухгалтерией, финансовым и юридическим отделами.

3. Роль и значение материально-технического снабжения.

Осуществление закупок (снабжения) - одна из важнейших функций в каждой фирме.

Все организации в разной степени зависят от сырья, материалов и услуг, которыми их обеспечивают другие организации (например, помещение, тепло, свет, средства связи, офисное оборудование и т. д.). Рациональная организация материально-технического снабжения в значительной мере предопределяет на предприятии уровень использования средств производства, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции, увеличение прибыли и рентабельности. Этим определяется роль и значение материально-технического снабжения в системе производственного менеджмента.

Снабжение производства необходимыми материальными ресурсами является начальным звеном производственного процесса. Под материально-техническим снабжением предприятия понимается процесс обеспечения его всеми видами материально-технических ресурсов в требуемые сроки и в объемах, необходимых для нормального осуществления его производственно-хозяйственной деятельности.

От организации снабжения, своевременности поступления материальных ресурсов в производство в необходимых ассортименте, количестве и должного качества в значительной мере зависят равномерный и ритмичный выпуск готовой продукции, ее качество и эффективность деятельности коллектива предприятия.

Основной задачей предприятия по организации и управлению материально-техническим снабжением является своевременное, бесперебойное и комплектное снабжение производства всеми необходимыми материальными ресурсами для осуществления производственного процесса в точном соответствии с утвержденными плановыми заданиями. При этом сам процесс снабжения должен осуществляться при минимальных транспортно-складских расходах и наилучшем использовании материальных ресурсов в производстве.

Снабжение включает различные типы приобретений (закупку, аренду, выполнение по контракту и т. д.), а также связанные с этим операции (активности): выбор поставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков, грузопереработку материалов, транспортировку, складирование и приемку товаров, полученных от поставщиков).

В практике работы предприятий различают две формы снабжения: транзитную и складскую. При транзитной форме снабжения предприятие получает сырье и материалы непосредственно от предприятий, их добывающих, облагораживающих или производящих. Применение этой формы экономически оправдано во всех случаях, когда потребное на данный промежуток времени количество сырья и материалов равно транзитной норме или больше ее. Складскую форму снабжения, при которой необходимые материальные ресурсы предприятие получает с баз и складов снабженческо-сбытовых организаций, экономически целесообразно использовать для материалов, потребляемых в небольших количествах.

Рисунок 1 - Схема организации материально-технического снабжения, основанной на системе складов

Хозяйственные связи предприятий с поставщиками материальных ресурсов организуются как непосредственно с предприятиями-поставщиками, так и с территориальными органами снабжения. В первом случае важнейшей задачей является развитие прямых длительных связей, под которыми понимается такая форма хозяйственных отношений, когда конкретные условия поставки, ассортимент, качество, сроки, взаимная материальная ответственность и другие вопросы согласовываются непосредственно на основе прямых договоров. Кроме этих форм снабжения, в настоящее время получили широкое распространение и другие формы и методы обеспечения предприятия материальными ресурсами: через товарно-сырьевые биржи; аукционы; конкурсы; спонсорство; оптовые закупки; регулярные закупки мелкими партиями; снабжение производства по запросам; собственное производство и др. Конкретную форму (метод) обеспечения материально-техническими ресурсами предприятие выбирает, исходя из особенностей ресурсов, продолжительности его получения, количества предложений, качества и цены, ресурса и других факторов. При определении формы обеспечения предприятия ресурсами следует изучать надежность поставщика и уровень конкурентоспособности выпускаемой им продукции.

В отношениях с поставщиками надлежит соблюдать несколько основных принципов:

Обращаться с поставщиками так же, как и с покупателями своей продукции.

Не забывать демонстрировать на деле общность взаимных интересов.

Знакомить поставщика со своими планами. Быть в курсе его деловых операций.

Учитывать в деловой практике интересы поставщика.

Соблюдать принятые на себя обязательства.

Стремиться к поддержанию стабильных деловых контактов с поставщиком.

Значение деятельности по организации и управлению закупками можно рассматривать в двух аспектах - тактическом и стратегическом. Снабжение (закупки) в тактическом, оперативном плане - ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежание дефицита, отсутствия материальных ресурсов или готового продукта. Стратегическая сторона снабжения - процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем и методов и т.п. Обязанность тех, кто уполномочен управлять функцией снабжения - повсюду находить стратегические возможности и привлекать к ним внимание высшего исполнительного руководства компании.

Сфера деятельности, связанная с закупками подразумевает функции, выполнение которых необходимо для непрерывного обеспечения фирмы ежедневно и в долгосрочном периоде.

Задачами закупочной деятельности предприятия являются:

поиск и закупка необходимых материалов удовлетворительного качества по минимальным ценам;

выдерживание обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих изделий (материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной нагрузкой на оборотные фонды предприятий, опоздание может сорвать производственную программу или привести к ее изменению);

обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностями в них (избыток или недостаточное количество поставляемых товарно-материальных ресурсов также негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции и, кроме того, может вызвать дополнительные расходы при восстановлении балансового оптимума);

соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих изделий;

выбор потенциального поставщика или поставщиков наиболее важная задача закупочной деятельности.

Таким образом, цель снабжения - гарантировать, чтобы организация получила необходимые по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно выполняющего свои обязательства, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене.

4. Управление производственным снабжением фирмы

1 Организация управления снабжением

Снабжение предприятий сырьем, основными и вспомогательными материалами, другими видами материально-технических ресурсов осуществляется отделами материально-технического обеспечения. К функциям отдела снабжения относятся:

Планирование потребности предприятия в материально-технических ресурсах, необходимых для функционирования основных и вспомогательных производств, а также для эксплуатационного и капитального строительства.

Составление заявок и спецификаций на потребные материально-технические ресурсы и представление их в отделы материально-технического снабжения и плановые отделы вышестоящих органов.

Осуществление всей оперативной деятельности по реализации планов снабжения (заключение договоров, получение материальных ресурсов в соответствии с выделенными фондами и по договорам с поставщиками и др.).

Приемка, размещение, хранение, подготовка к отпуску и отпуск материально-технических ресурсов цехам и службам предприятия.

Установление совместно с планово-экономическим, техническим и финансовым отделами предприятия обоснованных дифференцированных норм запасов материально-технических ресурсов и доведение этих норм до работников складов; регулирование размеров запасов и контроль за их состоянием.

Участие в разработке организационно-технических ресурсов, замене дефицитных сырья и материалов менее дефицитными.

Организация контроля за расходованием материально-технических ресурсов цехами, службами по их назначению.

Ведение оперативного учета поступлений материально-технических ресурсов на предприятие, их отпуска цехам и службам, состояния производственных запасов.

Организационная структура отдела снабжения зависит от типа производства, его масштабов, номенклатуры потребляемых сырья и материалов, степени кооперирования с поставщиками и форм снабжения предприятия средствами производства. На небольших предприятиях функции снабжения выполняют отдельные работники или группы в составе хозяйственного отдела предприятия. На средних и крупных предприятиях их выполняют отделы материально-технического снабжения. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов. Организационное построение служб снабжения предприятий отличается большим разнообразием, в основу определения организационной структуры управления снабжением должны быть положены принципы, которые обеспечивают все функции управления совокупностью подразделений. Это, прежде всего: малозвенность в управлении, гибкость, эффективная система связи, принцип единоначалия и четкое разграничение функций.

На большинстве предприятий служба снабжения представлена отделом материально-технического снабжения (МТС). Управление материально-техническим снабжением на предприятии возложено на заместителя директора. В его подчинении находится отдел материально-технического снабжения, который обеспечивает согласованность действий всех отделов, служащих и должностных лиц организации по решению следующих задач снабжения:

) анализ и определение потребности, расчет количества заказываемых ресурсов;

) определение методов и форм снабжения;

) выбор поставщиков материальных ресурсов;

) согласование цен на ресурсы и заключение договоров с поставщиком;

) организация контроля качества, количества и сроков поставок ресурсов;

) организация размещения ресурсов на складах предприятия.

Организация снабжения на предприятии предусматривает создание инфраструктуры процесса организации снабжения и организационной структуры управления снабжением. Инфраструктура снабжения включает подразделения складского, транспортного, заготовительного хозяйств. На отдельных предприятиях могут быть также подразделения по переработке отходов производства и тарного хозяйства.

В промышленных фирмах в основном применяются две формы организации управления снабжением - централизованная и децентрализованная. Как именно организовано снабжение, зависит от типа и размера организации. Обычно централизованная форма управления материально-техническим обеспечением применяется в фирмах, выпускающих однородную продукцию и имеющих небольшое число предприятий, расположенных в одном регионе. Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:

-объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;

-координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

-устранение дублирования операций и ненужных приемов;

-наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;

-получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению;

-возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки;

-концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

Централизация в принципе считается целесообразной, если только она не сковывает инициативу предприятий, входящих в ту или иную фирму и специализирующихся на выпуске определенных видов продукции. Основные преимущества централизации управления службами материально-технического обеспечения заключаются в снижении издержек и создании условий для разработки единой заготовительной, сбытовой и транспортной политики фирм.

Сокращение издержек обращения достигается за счет того, что она, способствуя укрупнению партий приобретаемых товаров у поставщиков (т.е. при такой организационной форме фирмы могут выходить на рынок как крупные оптовые покупатели), делает возможным более широкой выбор последних и создает условия для выгодного контрактования транспорта и получения скидок на цену товаров. Тогда как при децентрализованной форме организации служб снабжения и сбыта производственные отделения и предприятия фирмы вынуждены делать закупки сравнительно небольшого объема и нести из-за этого существенные транспортные расходы.

Централизация материально-технического обеспечения сокращает издержки обращения еще и за счет уменьшения материальных запасов в каждом производственном отделении и предприятии фирмы, снижения затрат на проектирование и эксплуатацию меньшего числа информационных контролируемых систем. В тоже время повышается координация работ с другими службами фирмы, создается основа для более успешного разрешения возникающих между ними конфликтов и установления более действенного контроля за распределением и потреблением. Вместе с тем централизация управления материально-техническим обеспечением вызывает определенные сложности. Это относится к фирмам, которые несут полную ответственность за получение прибыли. Обладая автономией и подвергаясь менее жесткому контролю со стороны руководства, они опасаются, что централизация в области материально-технического обеспечения может привести к ущемлению свободы их выбора.

Если организация подходит к процессу закупок с позиции децентрализации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела. Преимущества такого подхода:

) пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой;

) возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.

Недостатки децентрализованных закупок:

) решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом;

) недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения;

) ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т.п.

Предпочтение децентрализованной форме управления отдается в фирмах с предприятиями, размещенными в различных районах и специализирующихся на выпуске одного или нескольких видов продукции. Иногда используется смешанная форма управления - на фирмах с несколькими предприятиями, потребляющими разное сырье и материалы и получающими большой объем некоторых из них.

4.2 Методы и формы снабжения

Наиболее часто используемые методы и формы снабжения:

Закупка товара (материальных ресурсов) одной партией. Предполагает поставку товаров одной партией за один раз (оптовые закупки на товарно-сырьевых биржах, конкурсах, аукционах, у поставщиков и др.). Преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партии, повышенные торговые скидки. Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала. Регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода. Основные преимущества: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия складских помещений и затрат на содержание излишних запасов. Недостатки: вероятность заказа избыточного количества товара; необходимость оплаты всего количества товара. Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям. Используется для закупки дешевых и быстро используемых товаров. Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала; снижение затрат на складирование и хранение; своевременность поставок. Получение товара по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную поставку товара, но характеризуется следующими особенностями:

-количество товара строго не устанавливается, а определяется приблизительно;

-поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;

-оплачивается только поставленное количество товара;

-по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые предположительно должны быть поставлены.

Преимущества: отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества товаров; ускорение оборота капитала, минимум работы по оформлению документов.

3 Определение потребности в материальных ресурсах

Отправной точкой в закупочной деятельности является определение потребности в том или ином товаре (материальных ресурсах или готовой продукции).

Снабжение зависит от сложности выпускаемой продукции, состава комплектующих изделий и материалов. Все перечисленные факторы имеют свои особенности, преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать, чтобы сберечь время и сократить затраты. Все поставляемые фирме материально-технические ресурсы можно разделить на три группы:

1. сырье, материалы, топливо, необходимые для текущей производственной деятельности и изготовления продукции (оказания услуг), ремонта производственной базы (зданий, оборудования, транспорта и др.);
2. комплектующие детали и изделия, полученные с других фирм в порядке производственной кооперации;
3. оборудование и все другие материально-технические ресурсы для расширения производства (капитальные вложения).

В процессе планирования материально-технического снабжения необходимо определить:

) какие виды материальных ресурсов необходимы для обеспечения производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

) количество материальных ресурсов, которое потребуется для выполнения производственной программы;

) затраты на материально-техническое снабжение;

) возможности организации производства некоторых материальных ресурсов (полуфабрикатов, деталей, комплектующих изделий и др.) на своем предприятии.

) выбор методов и форм снабжения.

Под потребностью в сырье и материалах понимается их количество, необходимое к определенному сроку на установленный период для обеспечения выполнения заданной программы производства или имеющихся заказов. Потребность в материалах на определенный период называется периодической потребностью. Она складывается из первичной, вторичной и третичной. Под первичной понимается потребность в готовых изделиях, узлах и деталях, предназначенных для продажи, а также в покупных запасных частях. Первичная потребность является основой управления материальными потоками на предприятиях, работающих в сфере торговли. Для промышленных предприятий первичную потребность следует раскладывать на вторичные составляющие. Под вторичной понимается потребность в комплектующих узлах, деталях и сырье, необходимых для выпуска готовых изделий. Под третичной понимается потребность производства во вспомогательных материалах и изнашивающемся инструменте. Она может быть определена исходя из вторичной на основе показателей использования материалов путем проведения стохастических расчетов на основе расхода имеющихся материалов или экспертным путем.

Необходимую информацию для определения объемов закупки обеспечивают данные, предоставляемые отделом производства промышленной компании или службой продаж. Они дают представление о расходовании материалов в производстве. В системе учета расхода материальных ресурсов используются разнообразные средства - от компьютерных баз до карточек складского учета, которые объединены в систему, содержащую сведения об опыте работы с каждым поставщиком: обо всех ранее заключенных сделках, срывах поставок, другие доступные сведения о нестандартных ситуациях и т.п.

Основными методами закупок являются:

-оптовые закупки (одна большая партия за один раз);

-регулярные закупки материалов (покупатель заказывает необходимое количество материалов, которые поставляются ему мелкими партиями в течение определенного периода);

-ежедневные (ежемесячные) закупки (используется при закупках дешевых и быстро используемых материалов);

-получение материала по мере необходимости;

-единичные закупки (материал заказывается в том случае, если он требуется и вывозится со складов поставщиков в случаях, когда невозможно получать материал по мере необходимости).

4 Выбор поставщика в закупочной деятельности фирмы

Когда потребности в материальных ресурсах определены, наступает следующий важный этап - выбор поставщиков - является одной из наиболее важных задач закупочной логистики. Обычно такое решение зависит от оценки способности поставщика удовлетворять критериям качества, объема, условий доставки, цены и обслуживания.

Возможны два направления выбора поставщика:

Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок фирмы располагает точными данными о деятельности этих компаний.

Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа интересующего рынка: рынка, с которым фирма уже работает, или совершенно нового рынка. Для проверки потенциального поставщика часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ.

Отечественные предприятия при выборе поставщика в настоящее время в основном полагаются на собственную информацию. При этом на предприятии, имеющем много поставщиков, может быть сформирован список хорошо известных, заслуживающих доверия поставщиков. Утверждение договоров с этими поставщиками, разрешение предварительной оплаты намеченной к поставке продукции осуществляется по упрощенной схеме. Если же намечается заключение договора с поставщиком, отсутствующим в названном списке, то процедура утверждения и оплаты усложняется проведением необходимых мероприятий, обеспечивающих безопасность финансовых и других интересов предприятия.

Процедура получения и оценка предложений от потенциальных поставщиков может быть организована по-разному. Наиболее распространенными и эффективными видами являются следующие:

Конкурентные торги (тендеры) - проводятся в случае, если предполагается закупить сырье, материалы, комплектующие на большую денежную сумму по соображениям формирования долгосрочных связей между поставщиком и потребителем. Конкурентные торги выгодны как поставщику, так и потребителю.

Письменные переговоры между поставщиком и потребителем; могут быть организованы двумя способами: 1) инициатива вступления в переговоры исходит от поставщика товара; 2) инициатива вступления в переговоры исходит от покупателя.

Независимо от выбираемого способа оценка предложений, поступивших к потенциальному потребителю, может вестись различными способами. Это может быть строго регламентированный процесс, как в случае конкурентных торгов, или более свободная процедура. Чаще всего основными критериями выбора поставщика являются: стоимость потребления товара или услуг; качество обслуживания.

Стоимость потребления включает в себя цену товара или услуг и не имеющую точного и прямого денежного выражения прочную стоимость (изменение имиджа организации, социальную значимость сферы деятельности предприятия, перспективы роста и развития производства). Качество обслуживания включает качество товара или услуг и надежность обслуживания. Под надежностью обслуживания понимается гарантированность обслуживания потребителя нужными ему заказанными ресурсами в течение заданного промежутка времени. Надежность можно оценить через вероятность в удовлетворении заявки потребителя. Кроме основных критериев выбора поставщика существуют и прочие критерии, количество которых превышает 60. К ним относятся: удаленность поставщика от потребителя; сроки выполнения текущих и экстренных заказов; наличие у поставщика резервных мощностей; система управления качеством продукции у поставщика; психологический климат в трудовом коллективе поставщика; риск забастовок у поставщика; способность поставщика обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования; кредитоспособность и финансовое положение поставщика и т. д.

На основании изложенных соображений можно сформулировать следующие главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщиков:

В современных условиях в качестве основного критерия выбора следует выдвигать качество продукции. Качество относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями. Качество может относиться также и к тому, удовлетворяет ли продукция требованиям потребителя, независимо от того, соответствует ли она спецификации. Если с данными поставщиками уже были установлены отношения, то желательно проанализировать статистику поставки бракованных материалов.

Надежность поставщика - достаточно емкий критерий, включающий следующие параметры: честность, отзывчивость, обязанность, заинтересованность в ведении бизнеса с вашей фирмой, финансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение ранее установленных объемов поставки материальных ресурсов/готовой продукции. Оценка своевременности доставки упрощается, если ведется четкий учет запланированных и реально выполненных доставок. При осуществлении доставки, например, по технологии JIT невыполнение сроков так же недопустимо, как и неудовлетворительное качество.

Цена. В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного ресурса или готовой продукции, которые включают транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т.д. В аналитическом поле логистического менеджера всегда должен находиться комплекс затрат.

Качество обслуживания. Оценка по данному критерию требует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников. Необходимо собирать мнения о качестве технической помощи, об отношении поставщика к скорости реакции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, о квалификации обслуживающего персонала и т.п. Желательно наличие у поставщика сертификата ISO9000 на систему управления качеством его продукции/услуг.

Условия платежа и возможность внеплановых поставок. Как уже упоминалось выше, нехватка оборотных средств существенно ограничивает возможности выбора поставщиков. В бизнесе случаются внештатные ситуации, требующие внеплановых поставок или отсрочки платежа. Это ситуации особенно характерны для российской действительности. Поэтому поставщики, предлагающие выгодные условие платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, позволяют избегать многих проблем снабжения.

5 Методы выбора поставщиков

Важной функцией служб снабжения различных фирм является выбор методов поставки материально-технических ресурсов.

Такой выбор осуществляется в основном тремя методами.

Первый метод прямые связи между изготовителями и потребителями. При этом анализ возможных вариантов и предложений осуществляет торговый агент фирмы, отвечающий за закупки. Торговый агент (представитель) выбирает поставщика, исходя, прежде всего из наиболее низких закупочных цен. Он делает заказ, следит за его выполнением и старается разрешить возникающие проблемы. Все вопросы обычно решаются с помощью телефона, телекса, обмен официальной документацией сведен к минимуму.

Второй метод прямые связи с оптовыми торговыми фирмами. Выбор оптовой торговой фирмы ответственный момент. Он требует обычно коллегиального обсуждения потребностей в поставках и реальных возможностей базы, так как речь идет о значительных объемах ресурсов. Анализ проводится как на уровне отдела закупок компании, так и на уровне взаимодействия вышеназванного отдела с производственным отделом и отделом контроля качества продукции. Действие и первого, и второго методов осуществляется в рамках стандартной схемы организации материально-технического снабжения фирмы (рис.2).

Третий метод прямые договоры с фирмами-посредниками. В этом случае отдел закупок или торговый агент (представитель) фирмы обращается в фирму или бюро, выполняющие посреднические функции. Посредническая компания имеет достаточно обширную информацию о возможностях потенциальных поставщиков: программы выпуска их продукции, программы повышения качества продукции, скорости реализации полученных заказов и др.

Структура данной системы показана на рис.2. Как видно из схемы, потребитель имеет возможность непосредственно отправить заявку на необходимые ресурсы в пункт регистрации (сбора) заявок в складском хозяйстве фирмы-посредника.

Рисунок 2 - Схема организации материально-технического снабжения предприятий по договорам с фирмами-посредниками

Пункт регистрации 12 раза в день направляет заказы поставщикам, объединенным системой договоров. На следующий день поставщик направляет требуемые материалы в пункт накопления (торговые склады), где они собираются и контролируются по каждой заявке, или непосредственно на снабжаемое предприятие (производственный участок фирмы потребителя). Использование этого метода имеет свои положительные и отрицательные стороны.

К первым можно отнести то, что заказчик сводит к минимуму свои заботы о поставках необходимых ресурсов (при выборе надежного посредника). Ко вторым нужно отнести дополнительные затраты, которые влекут за собой повышение цен на поставляемые ресурсы. Структура такой системы имеет небольшое количество звеньев, что существенно упростило прохождение запросов и вызванных ими материальных потоков. Кроме того, эта система устанавливает между поставщиками и потребителями продукции более короткие связи, чем предыдущие, и предусматривает срочные (в течение 24 часов) поставки материальных ресурсов. Эффективность данного метода состоит в том, что он позволяет фирмам отказаться от собственной системы складов, высвободить средства, замороженные в излишних запасах, значительно сократить документооборот. Важным преимуществом данного метода (при прочих равных условиях) является упрощенная система документооборота: вместо многочисленных формуляров, принятых при стандартной схеме снабжения, в этом случае заполняется и фигурирует один, который одновременно является заказом и документом, регистрирующим поставку и получение товара, что значительно упрощает делопроизводство. Документация формируется таким образом, чтобы возможно было применение средств вычислительной техники на всех стадиях процесса логистического процесса. Вышеперечисленные подходы к организации снабжения в системе логистики фирмы открывают новые направления развития этого направления деятельности.

6 Процесс приобретения материалов и его основные стадии

Процесс приобретения материалов включает в себя ряд логически взаимосвязанных видов работ. Выделяются следующие стадии процесса приобретения материалов: составление заявок, анализ заявок, выбор поставщиков, размещение заказов, контроль за выполнением заказов, завершение процесса приобретения.

Составление заявок. Заявки на приобретение материалов подготавливаются соответствующими сотрудниками функциональных подразделений предприятия. Они содержат информацию о том, какие виды и какое количество материалов требуется предприятию, когда они должны быть получены и кто составил заявку. Заявки составляются таким образом, чтобы ожидаемые к поступлению количества материалов опережали фактические потребности в них. Время между размещением заявок и получением материалов называется временем опережения. Работники, ответственные за составление заявок, должны устанавливать сроки поставки материалов с минимальным опережением, учитывая возможности поставщика и потребности потребителя материалов.

Анализ заявок. Заявки на потребление материалов подвергаются анализу в службе материально-технического снабжения с участием специалистов из других подразделений. Цель анализа - обеспечение минимальных издержек по каждому виду материалов, конкретные потребительные свойства которых предполагается использовать в производстве продукции. Методами исследования являются функционально-стоимостный анализ и конструирование стоимости. В процессе анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы:

-Могут ли более дешевые материалы удовлетворить потребности производства?

-Оправданы ли эти потребности?

-Могут ли другие виды материалов удовлетворить означенные потребности?

-Можно ли упростить конструкцию производимого изделия?

-В состоянии ли поставщик снизить цены на материалы, участвуя вместе с потребителем в разработке изделия или анализируя полученные спецификации?

Служба снабжения не имеет права заменять материалы, указанные в заявках. Работники отдела должны анализировать поступающие заявки и предлагать такие варианты приобретения материалов, которые могут привести к снижению стоимости заказов.

Выбор поставщиков. Данный вопрос рассмотрен отдельно в предыдущем параграфе.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Закупки в логистике снабжения можно объединить в две следующие большие группы:

традиционные закупки;

нетрадиционные закупки.

Традиционными видами закупок являются следующие:

сырье - так называемые "подвижные товары", такие как медь, пшеница, цемент и т.д.;

особые товары - товары и сырье, которые нужны для конкретного производства;

стандартные товары включают в себя болты и гайки, многочисленные профили стали, трубы, цены на которые относительно стабильны и определяются на основе "прайс-листа со скидкой";

малоценные предметы - товары относительно небольшой стоимости, приобретаемые для содержания и ремонта.

Нетрадиционными видами закупок являются:

основные товары относятся к группе основных активов (основных средств) предприятия;

Главным отличием приобретения услуг от приобретения товаров является:

• 1) невозможность хранения - это означает, что время оказания услуги должно совпадать со специфическими потребностями покупателя и что последствия несвоевременности могут быть очень серьезными и дорогими;
• 2) трудность в оценке качества;

• 1) комплектующие изделия, которые ранее изготовлялись на предприятии, а теперь заказываются у внешних источников (например, крупный производитель бытовой техники, который продает микроволновые печи, но уже не производит данную продукцию, покупает микроволновые печи в сборке под своей маркой);
• 2) товары, реализуемые через розничную сеть, такие как одежда, продаваемая в крупных универмагах, продукты питания, продаваемые через супермаркеты, и т.п.

Такие закупки обычно осуществляются мерчендайзерами, которые предварительно должны спрогнозировать дальнейший спрос на данную продукцию, на основании чего принимаются решения о закупке.

Отдельно выделяют международные и государственные закупки.

В отношении каждого конкретного товара существует много причин для закупки его за рубежом. Тем не менее общей причиной использования международных поставщиков является более приемлемая цена, чем при закупке у внутренних поставщиков.

Основными причинами предпочтения при выборе иностранного поставщика в качестве источника снабжения являются:

способность иностранного поставщика осуществлять поставку с меньшим объемом общих затрат, чем местные поставщики, например из-за значительно низкой доли трудовых затрат, благоприятного курса обмена валюты, высокой производительности оборудования и т.д.; - обеспечение высокого постоянного качества продукции в мотивации поддержания деловых долгосрочных отношений;

отсутствие товаров на внутреннем рынке, например таких, как принтеры и видеооборудование, некоторые виды сырья и т.п.;

более короткие сроки международных поставок по причине ограниченного количества оборудования и сужения возможностей внутренних поставщиков;

наличие у иностранных поставщиков хорошо организованной сети дистрибьюции и возможности предоставлять улучшенное снабжение запчастями, гарантийное обслуживание и техническое содействие;

в силу специализации национальных и зарубежных компаний иностранные поставщики могут намного опережать отечественных в технологическом плане;

бартерная торговля, т.е. для продажи собственной продукции в каких-либо странах приходится соглашаться на закупку товаров в этих странах;

использование внешних закупок (импорта) в качестве оказания давления на отечественных поставщиков с целью получения уступок.

Организация международных закупок сопряжена с рядом трудностей, а именно:

поиск и оценка поставщиков являются трудоемкими и дорогостоящими процедурами. К тому же ситуация усложняется, когда потенциальные поставщики находятся за рубежом;

цикл поставки международных закупок длиннее, несмотря на то что усовершенствования транспортной системы и системы связи сократили сроки осуществления международных закупок;

из-за расстояния экспедирование производства, либо отгрузки товара иностранной компании затруднено;

способ оплаты при осуществлении международных закупок существенно отличается от способа оплаты закупок внутри страны. Как правило, право собственности на товар возникает в момент оплаты, т.е. из-за риска неуплаты за продукцию отсутствует система оплаты в кредит;

затруднено достижение соглашения между покупателем и продавцом по вопросу использования процедуры контроля качества / приема товара, так как в разных странах могут быть разные стандарты качества;

высокие затраты на оформление документов при осуществлении международных закупок.

Система государственных закупок включают:

гарантию снабжения для удовлетворения потребностей в обслуживании;

уменьшение дублирования и потерь путем стандартизации товаров;

поддержание и улучшение стандартов качества закупаемых товаров и услуг;

максимальную экономию путем применения передовых технологий и методов закупки;

организацию высокоэффективных систем снабжения. Основными отличиями государственных закупок от закупок промышленных предприятий являются;

осуществление закупок в более жестких законодательных рамках, наличие бюджетных ограничений;

лоббирование размещения заказов на государственные закупки, что вынуждает служащих, ответственных за закупки, предоставлять дополнительные обоснования по принятым решениям о размещении заказов;

целевое размещение заказов, направленных на поддержку предприятий в слаборазвитых регионах, в соответствии с государственными целевыми программами;

отсутствие конфиденциальности;

формальный характер оценки качества закупаемых товаров;

конкурс на контракты на закупку осуществляется по большей части на основе открытого тендера;

регламентация государственных закупок законодательно утвержденными процедурами по видам и объемам закупок.

Таким образом, существуют два основных вида закупок: традиционные и нетрадиционные. Традиционными закупками являются сырье и товары цены на которые относительно стабильны и определяются на основе прайс-листа. К нетрадиционным закупкам относятся товары группы основных активов предприятия, услуги как категория закупок, товары для перепродажи и другие.

О роли закупок в компании

Увеличить прибыль компании можно двумя способами: увеличением продаж или уменьшением расходов. Например, при средней маржинальности 9% для того чтобы компании увеличить прибыль с 70 млн до 75 млн у.е., продажи придется увеличить на 54 млн у.е.

Кто сталкивался с продажами, знает, что добиться такой цифры достаточно сложно, для этого необходимо сделать прорыв, стоящий многих усилий.

Если попытаться достичь такого же показателя по прибыли с помощью уменьшения расходов, то речь будет идти о снижении закупок всего на 5%. Для профессионального закупщика это ерунда. Благодаря различным инструментам закупщик может снизить расходы от 5 до 30%.

О закупщиках

Всем знакомы термины «снабженец», «отдел снабжения». Они пришли к нам из СССР. Сейчас тоже существуют отделы снабжения и снабженцы. Основная их роль – обеспечить бесперебойное производство товаров и услуг. Но стратегических задач они не выполняют.

А термин «закупщик» появился у нас в конце 1990-х – начале 2000-х. Закупщики выросли из снабженцев. Закупщик выполняет ту же роль, но с некоторыми инновациями, которые пришли к нам с Запада. Сейчас закупщики активно влияют на бизнес, вовлекаются в него и приносят дополнительную прибыль и ценность с помощью стратегических решений.

Их функция реализуется не тогда, когда уже все решено – «вот тебе план, иди покупай», а именно на ранних стадиях стратегического планирования, принятия решений – производить самостоятельно или покупать, делать своими силами или отдавать на аутсорсинг и т.д. В нашей стране это только начинает развиваться, мы отстаем от Европы и Америки на 5-10 лет.

Какие знания необходимы профессиональному закупщику?

Достаточно долго на первом месте было умение вести переговоры. Но в результате исследования западных коллег в 2012 году оказалось, что оно опустилось на вторую ступеньку, а на первую вышли категорийный менеджмент, аналитические способности и умение подходить стратегически.

Управление и минимизация рисков – это одна из функций профессионального закупщика. Он должен понимать, с какими рисками может столкнуться, во-первых, на рынке подрядчика, во-вторых, на том рынке, где компания продает свои товары и услуги. Закупщик должен управлять и тем, и другим.

Со стратегически важным подрядчиком закупщик должен обсуждать его риски и контролировать то, что он делает для того, чтобы избежать непредвиденной ситуации. Это очень сложно, для этого у вас должны быть очень близкие отношения.

Закупщик – это такая очень политическая профессия. Работа закупщика – ювелирная, ведь он должен снизить расходы компании, не навредив бизнесу.

Вот уже более десяти лет развитием конкуренции движет глобализация. За это время руководители компаний по всему миру осознали, что грамотное управление закупками и поставками позволяет обеспечить целый ряд стратегических преимуществ. В первую очередь к ним относится значительное сокращение затрат за счет сотрудничества с поставщиками из стран с низкими издержками, а также повышение конкурентоспособности цепочки поставок, оптимизация разработки продуктов и сокращение сроков выхода новых продуктов на рынок. Вместе с тем перемены в подходе руководителей к вопросам управления закупками и снабжением зачастую не отражаются на реальных результатах. Одни компании испытывают недостаток квалифицированных кадров, который сводит на нет усилия по оптимизации; другие сталкиваются с проблемами из-за слишком низких или некорректных целевых установок или из-за расхождений между стратегией закупок и общей корпоративной стратегией.

Во многих компаниях роль подразделения по закупкам по-прежнему ограничена узким набором рутинных операций, таких как приобретение сырья, комплектующих и услуг. В то же время в некоторых компаниях подразделения по управлению закупками и снабжением выводят свою деятельность на качественно новый уровень. Благодаря более тесному сотрудничеству с внутренними заказчиками некоторые отделы закупок добились значительного снижения затрат в нетрадиционных для них областях (таких, как проведение маркетинговых мероприятий и выплата пособий по болезни) - там, где усилия по оптимизации затрат прежде не приносили результата. Другие подразделения по управлению закупками идут еще дальше, включая в круг своих интересов вопросы производства и административные функции. Наконец, третьи превращают закупки в полигон для инноваций: привлекая новых поставщиков материальных и нематериальных товаров, эти подразделения способствуют расширению деятельности в области разработки новых продуктов.

Ни одной из компаний, опыт которых мы изучили, не удалось в полной мере реализовать имеющийся потенциал в области управления закупками и снабжением. Тем не менее анализ опыта наиболее эффективных предприятий может пролить свет на то, как добиться максимальных результатов в этой сфере. Во-первых, компании, преуспевшие в оптимизации закупок, уделяют больше внимания работе с персоналом: они прилагают усилия для развития навыков специалистов по снабжению и одновременно ищут эффективные пути к тому, чтобы объединить всех сотрудников организации общей целью. Во-вторых, эти компании ставят перед собой масштабные задачи, при планировании которых не только учитывается стратегическая концепция будущего развития, но и определяются конкретные пути достижения намеченных результатов. Наконец, предприятия с наиболее высокими показателями в области управления закупками и поставками уделяют особое внимание тому, чтобы задачи подразделений по снабжению соответствовали корпоративным стратегическим приоритетам. Это не только позволяет компаниям более эффективно использовать существующие возможности снижения затрат, но и создает условия для получения еще большей выгоды в будущем, по мере усиления тенденций глобализации. Такие предприятия-первопроходцы формируют новый подход к снабжению - подход, к которому стоило бы присмотреться менее успешным компаниям.

ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С УПРАВЛЕНИЕМ ЗАКУПКАМИ

Тактический потенциал управления закупками и поставками как механизма снижения затрат хорошо известен. В целом расходы на приобретение товаров и услуг составляют до 70% совокупных затрат компании, поэтому руководители прекрасно знают о том, что оптимизация закупок может обеспечить повышение прибыли. Соответственно, роль управления закупками во многом связана с идеей сокращения затрат. Это достигается, например, за счет получения скидок от внешних поставщиков или путем внедрения процедур, направленных на сокращение ненужных расходов, не предусмотренных сметой. Сегодня подобные шаги являются обязательными во многих ситуациях, касающихся управления предложением и спросом (в первом случае речь идет преимущественно о контроле цен, во втором - об определении оптимального ассортимента приобретаемых товаров и услуг). Компании, игнорирующие эти ключевые методы оптимизации закупок, обычно с трудом добиваются снижения затрат, не говоря уже о получении дополнительных преимуществ.

Многие предприятия, в целом демонстрирующие неплохие результаты в области управления закупками, не замечают серьезной проблемы, которая состоит в том, что функции их подразделений по закупкам так и не вышли за рамки трансакционной деятельности. Это во многом обусловлено дефицитом кадров. Большинство компаний систематически недооценивает роль квалифицированных кадров в управлении закупками, что негативно сказывается на показателях эффективности. Так, в одной европейской компании, ориентированной на потребителя, маркетинговый отдел и отдел закупок не могли прийти к согласию относительно новой стратегии снабжения из-за того, что специалисты по закупкам плохо представляли себе специфику маркетинговой деятельности и, следовательно, были неспособны наладить конструктивный диалог со специалистами по маркетингу. Проанализировав сложившуюся ситуацию, руководители высшего звена пришли к выводу, что плодотворное взаимодействие между двумя отделами будет невозможно до тех пор, пока в компании не появятся новые специалисты по управлению закупками, способные благодаря своему опыту лучше понять потребности внутренних клиентов. И несколько таких специалистов были наняты.

Другая проблема в области закупок связана с тем, что перед соответствующими подразделениями ставятся заниженные цели, а менталитет специалистов по снабжению ограничивается трансакционной деятельностью. Рассмотрим следующий пример: в одной из компаний по производству потребительских товаров основной функцией отдела закупок традиционно являлась трансакционная заказов. В этой связи руководство компании не стремилось расширять полномочия отдела закупок (в частности, наделять его правом централизованной передачи некоторых работ на аутсорсинг), тогда как при других условиях специалисты по закупкам вполне могли получить эти полномочия. В результате решения о передаче тех или иных работ на аутсорсинг бессистемно принимались отдельными бизнес-единицами. Решить эту проблему удалось лишь в рамках масштабной реорганизации.

Существует еще одна проблема, суть которой состоит в том, что действия специалистов по закупкам могут идти вразрез с корпоративной стратегией. Как правило, эта проблема напрямую связана с двумя описанными ранее. В малоэффективных компаниях она возникает из-за того, что на ранних этапах стратегического планирования вопросы, связанные с закупками, в расчет не принимаются. С течением времени это отрицательно сказывается на положении дел во всей организации. Например, из-за неэффективной работы отдела закупок одна европейская компания более чем на два года отстала от конкурентов в области разработки новых продуктов. Во многом это было обусловлено тем, что при принятии решений ее специалисты по закупкам руководствовались исключительно ценами на те или иные товары. В результате у компании возникали разногласия с поставщиками новых технологий, что делало сотрудничество в области инноваций невозможным. В другой компании специалисты по закупкам плохо владели английским языком - в конечном итоге это привело к тому, что основным аспектом в развитии сотрудничества с поставщиками стал географический фактор, а не качество и ассортимент предлагаемых товаров. Из-за этого компания не могла оптимизировать базу поставщиков с целью снижения затрат (при том, что сокращение расходов стало одним из корпоративных стратегических приоритетов), а специалисты по снабжению практически не приобретали новых знаний и опыта в области закупок отдельных категорий товаров и, следовательно, не могли завоевать доверие у внутренних клиентов. Наконец, еще одна компания столкнулась со следующей проблемой: масштабная реструктуризация потребовала снижения затрат, и для решения этой задачи специалисты по снабжению сократили расходы на ИТ одной из бизнес-единиц. Однако результаты не оправдали надежд. Выяснилось, что из-за несогласованности приоритетов отдела закупок и целей финансового блока экономия за счет снижения затрат не повлияла на прибыль компании. В итоге бюджет бизнес-единицы на ИТ остался прежним, тогда как его необходимо было сократить для отражения полученной экономии.

СОЗДАНИЕ СТОИМОСТИ ЗА РАМКАМИ ТРАДИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СФЕРЕ ЗАКУПОК

Некоторым компаниям все же удается избежать подобных ошибок и повысить эффективность работы своих отделов снабжения. Наиболее успешные компании расширяют полномочия этих подразделений внутри организации, тщательно согласовывая их действия с действиями внутренних клиентов, отделов по разработке продуктов и других функциональных единиц. Это делается для того, чтобы найти и проанализировать новые возможности создания стоимости.

Охват нетрадиционных категорий

Лучшие подразделения по закупкам добиваются успеха прежде всего благодаря тому, что их мероприятия по снижению затрат охватывают даже те области деятельности, оптимизация которых ранее не представляла интереса или же оказывалась весьма затруднительной. Например, в одном государственном учреждении специалисты по закупкам помогли своим коллегам из отдела кадров выбрать оптимальный план льгот и компенсаций сотрудников, проведя сравнительный анализ нескольких альтернативных программ. Проанализировав затраты по всем существующим программам за прошлые периоды, отдел закупок совместно с отделом кадров разработал и оценил несколько вариантов новой системы. Затем специалисты ознакомили с этими вариантами рядовых сотрудников и попросили их оценить каждое из предложений. Лишь после этого была утверждена новая программа льгот и компенсаций. Таким образом, специалисты по закупкам привнесли в проект собственный опыт аналитической работы, а также применили навыки по оценке поставщиков и ведению переговоров с ними. В свою очередь, отдел кадров привел систему льгот и компенсаций в соответствие с внутренними требованиями и обеспечил ее утверждение. В результате затраты на новую систему оказались на 7% ниже, чем на предыдущую; при этом коэффициент удовлетворенности сотрудников повысился на 25%.

Другая компания благодаря разумному планированию закупок сумела остановить рост затрат на юридические услуги. Этого удалось добиться путем коммодитизации этих услуг и выделения их в отдельные сегменты (включая сопутствующие юридические услуги и услуги по проведению экспертизы). Для каждого из этих сегментов была разработана отдельная стратегия закупок. Параллельно компания разработала систему оценочных показателей - например, установила среднюю сумму гарантии возмещения убытков - и создала независимое подразделение под руководством главного юрисконсульта. В состав нового подразделения вошли юристы, специально обученные основам управления закупками. Благодаря всем этим мероприятиям компании удалось сократить количество поставщиков юридических услуг с 900 до девяти, а также значительно снизить затраты на юридические услуги.

Оптимизация бизнес-системы

Некоторые специалисты по закупкам не только ищут скрытые возможности создания стоимости, но и тесно сотрудничают с другими подразделениями, стремясь оптимизировать продвижение товаров и услуг компании на рынке. Например, в одном из европейских конгломератов отдел закупок настоял на том, чтобы увеличить количество производственных процессов, передаваемых на аутсорсинг. Компания провела сравнительный анализ своих возможностей и возможностей сторонних организаций, после чего был определен круг партнеров по аутсорсингу. Благодаря этим мероприятиям, а также эффективному управлению работой с подрядчиками компания уменьшила объемы производственных операций, проводимых своими силами, на 30% и значительно сократила сроки выхода новых продуктов на рынок. Кроме того, как выяснилось впоследствии, работа с общим поставщиком улучшила традиционно напряженные отношения между двумя бизнес-единицами.

Специалисты по закупкам могут напрямую содействовать другим подразделениям в решении стоящих перед ними задач. Уже сегодня некоторые компании используют собственные центры снабжения, находящиеся в странах с низкими издержками, в качестве базы для увеличения объемов продаж в этих странах. Наиболее эффективные подразделения по закупкам развивают подобное сотрудничество гораздо шире. Так, отдел закупок одной из сетей семейных ресторанов совместно с отделом продаж разработал систему оперативного изменения меню в случае повышения затрат на закупку тех или иных продуктов. Например, если на текущей неделе креветки подешевели по отношению к говядине, специалисты по продажам могут быстро составить новое меню, в котором блюда из креветок будут представлены более широко, чем блюда из говядины, и наоборот. Тем самым компания получила возможность реагировать на происходящие изменения, воздействуя на спрос со стороны своих клиентов, хакои подход к управлению продажами позволил сети ресторанов увеличить прибыль и свести к минимуму риски, связанные с перебоями в поставках основных ингредиентов.

Способность расширять горизонты своей деятельности, характерная для наиболее эффективных подразделений по закупкам, может иметь поистине стратегическое значение. Обратимся к следующему примеру: когда произошло повышение цен на авиационное топливо, одна из авиакомпаний решила проанализировать структуру своего потребления горючего и поручила эту работу отделу снабжения. Объединившись с инженерами, специалисты по снабжению сформировали рабочую группу. Результаты проведенного ею анализа убедили высшее руководство авиакомпании в том, что с целью снижения расхода горючего на старых самолетах необходимо произвести законцовку крыла. Благодаря этой модернизации удалось сократить годовой объем потребления авиатоплива на 3-5%. Кроме того, дальность полета машин компании увеличилась более чем на 200 км, что позволило открыть новые рейсы.

«Топливо для инноваций»

Поставщики всегда предоставляли компаниям жизненно необходимое «топливо для инноваций» - например, выступая в роли потенциального источника ценных знаний и технологий, необходимых для усовершенствования продуктов и процессов. В свою очередь, специалисты по закупкам служат важнейшим звеном между поставщиками компании и остальными участками цепочки поставок. Некоторые фирмы весьма эффективно используют эту модель отношений. Так, компания Procter & Gamble достигла значительных успехов в реализации своих масштабных планов по расширению сотрудничества со сторонними разработчиками инноваций. Специалисты Procter & Gamble по закупкам сыграли важную роль в создании одного из широко известных продуктов компании - недорогой электрической зубной щетки SpinBrush, работающей на батарейках. Эта зубная щетка разработана сторонней организацией на основе собственной технологии, ранее использованной в создании вращающейся палочки для леденцов. Другая крупная компания, Apple, также прибегает к услугам сторонних разработчиков. Например, значительная часть программной и электронной начинки медиапроигрывателя iPod была разработана внешними подрядчиками. Даже сама идея о создании этого устройства пришла в Apple извне - ее автором был предприниматель Тони Фаделл.

Следует отметить, что лишь немногие компании перестроили свои инновационные процессы столь радикально. Во многих случаях подобный шаг был бы неразумным, поскольку корпоративная модель разработки инноваций должна учитывать множество факторов - уникальную стратегию компании, ее положение на рынке, ее отраслевую специфику и т. д. Тем не менее дальновидные специалисты по закупкам способны наладить тесное сотрудничество с поставщиками услуг в области разработки инновационных процессов и продуктов, благодаря чему удастся не только сэкономить средства, но и, возможно, получить дополнительные стратегические преимущества. Так, в одной компании, работающей в сфере высоких технологий, специалисты по закупкам приложили немало усилий к тому, чтобы совместно с одним из поставщиков разработать программные интерфейсы для управления важнейшим производственным оборудованием (эта деятельность осуществлялась в рамках более широкой программы внедрения принципов «бережливого» производства). Появление программных интерфейсов позволило сэкономить ценное время операторов, которые впоследствии приняли участие в мероприятиях по модернизации завода.

КАК РЕАЛИЗОВАТЬ ПОТЕНЦИАЛ ОПТИМИЗАЦИИ ЗАКУПОК

Несмотря на то что сегодня некоторые компании проводят активную работу в указанных направлениях, никому еще не удалось полностью реализовать потенциал хотя бы в одной из областей оптимизации закупок, не говоря уже обо всех сразу. В то же время, если проанализировать опыт компаний, добившихся максимальных результатов в этой сфере, и понять, что лежит в основе их успеха - исключительного на фоне большинства других предприятий, - можно определить, какие навыки и методы работы необходимы для всесторонней оптимизации закупок.

Укрепляйте связь между управлением закупками и основными видами деятельности

Поистине невозможно переоценить ту роль, которую играют квалифицированные кадры в обеспечении эффективности закупок. В большинстве отраслей грамотное ведение коммерческих переговоров лишь на 20-30% обусловливает совокупный эффект экономии, которого можно достичь в рамках оптимизации закупок. Остальная часть затрат снижается с помощью таких инструментов, как управление спросом и корректировка требований к приобретаемым продуктам. Для овладения этими двумя методами специалистам по закупкам необходимо тщательно ознакомиться с работой различных подразделений компании, а также проанализировать категории потребляемых ею товаров и услуг. Кроме того, эти специалисты должны прийти к пониманию стратегических целей предприятия и научиться применять свой опыт в самых разных условиях. Осознавая все эти факторы, ведущие компании начинают оптимизацию закупок с того, что назначают на ключевые должности подразделений снабжения именно тех специалистов, которые имеют четкое представление об основных статьях расходов фирмы. Например, для аэрокосмической компании это затраты на приобретение композиционных материалов, а для телекоммуникационного оператора - затраты на маркетинг. Делая упор на привлечение настоящих профессионалов, компании повышают уровень доверия к отделу снабжения со стороны внутренних бизнес-единиц, а также создают условия для развития сотрудничества между этим отделом и другими подразделениями. Наиболее эффективные подразделения по закупкам активно привлекают таких профессионалов из других структурных единиц компании. Так, отдел снабжения может пригласить талантливого инженера-разработчика для управления поставками электротехнических деталей или же предложить ведущему специалисту по ИТ разработать стратегию поиска и приобретения новых технологий. Как показывает наш опыт, привлечение профильных специалистов к управлению закупками может оказаться весьма и весьма полезным, независимо от того, откуда придут эти специалисты.

Кроме того, лучшие подразделения по снабжению систематически реализуют программы развития персонала, направленные на то, чтобы помочь специалистам по закупкам расширить свои знания о коммерческой деятельности и установить профессиональные отношения с внутренними заказчиками. Мероприятия по развитию персонала, ориентированные на перспективных выпускников университетов, могут проводиться в форме «программ ротации кадров», позволяющих ознакомиться с различными видами деятельности предприятия. Для сотрудников, уже давно работающих в компании, в ряде случаев разрабатываются специальные программы обучения. Так, руководство крупного конгломерата логистических компаний высказало предположение, что взаимодействие между центральным подразделением по закупкам и одной из важнейших бизнес-единиц конгломерата было затруднено из-за отсутствия или недостатка необходимых навыков у специалистов по снабжению. Чтобы решить эту проблему, компания разработала двухлетнюю программу обучения, ориентированную на кандидатов с высоким потенциалом. Эта программа включала в себя теоретическую подготовку, семинары по закупкам конкретных категорий продуктов, а также мероприятия по развитию профессиональных навыков, разработанные с учетом индивидуальных способностей сотрудников.

Кроме того, для специалистов по закупкам, руководящих проектами в сфере снабжения, были установлены строгие критерии оценки. Чтобы им соответствовать, эти специалисты должны были хорошо знать специфику работы функциональных подразделений, а также обладать навыками в области управления проектами, информационного взаимодействия и руководящей работы.

В результате удалось улучшить отношения между подразделением по закупкам и указанной бизнес-единицей: теперь ее сотрудники воспринимают специалистов по снабжению как равных (более того, некоторым из них предложили занять руководящие должности в этой бизнес-единице). Сотрудничество между подразделением по закупкам и внутренними клиентами конгломерата стало гораздо более эффективным.

Ведущие компании активно подключают специалистов по закупкам к работе других подразделений. Некоторые организации направляют ключевых специалистов по закупкам для работы в таких областях, как проектирование, производство, маркетинг и управление качеством. При этом все компании стремятся к тому, чтобы между отделом закупок и службами, отвечающими за вышеперечисленные направления, складывались партнерские отношения. Для этого создаются специальные межфункциональные группы, во главе которых стоят специалисты по закупкам. Каждая из этих групп специализируется на определенной категории товаров и услуг, а вместе они составляют фундамент закупочной деятельности компании. Межфункциональные группы могут определять требования к необходимым товарам и услугам, разрабатывать стратегию поставок, проводить анализ рынка и структуры поставок. Рассмотрим конкретный пример. Следуя такому подходу, некий крупный европейский производитель создал более 50 межфункциональных групп, перед которыми были поставлены следующие задачи: выявить скрытые возможности экономии и разработать новые стратегии снабжения. Благодаря усилиям межфункциональных групп, направленным на проведение исследований и формирование «коммерческого мышления», компания сумела сэкономить около 100 млн евро в течение девяти месяцев, и подобный результат отнюдь не исключителен в своем роде. По нашим оценкам, создание межфункциональных групп может почти вдвое повысить эффективность программ по сокращению затрат (см. схему).

Ставьте масштабные цели, но начинайте с малого

Лучшие подразделения по закупкам стремятся к тому, чтобы изменить свою роль внутри организации. Решение этой задачи начинается с постановки масштабных целей. Так, сотрудники высокоэффективных отделов закупок гораздо чаще, чем их коллеги из менее успешных подразделений, воспринимают сокращение затрат как очень важный (хотя и не единственный) шаг к успеху компании. Лучшие специалисты по закупкам считают свое направление не только основой коммерческой деятельности предприятия, но и важнейшим источником информации о ситуации на рынке.

Несмотря на наличие столь грандиозных целей, ведущие подразделения по снабжению в своих действиях весьма прагматичны. Обычно специалисты по закупкам начинают осознавать целесообразность такого подхода тогда, когда директор по закупкам совместно с главой компании и другими руководителями высшего звена ставит масштабные задачи по снижению затрат в рамках всей организации и впоследствии обеспечивает решение этих задач. Действия руководителей могут показаться нелогичными: стремясь сократить расходы, они при этом готовы проводить дорогостоящие мероприятия. Однако важно помнить о том, что многие подразделения по закупкам с низкой и даже средней эффективностью вообще не ставят перед собой подобных целей или же идут к их достижению весьма непоследовательно - например, не утруждая себя тем, чтобы тщательно проанализировать основные статьи расходов или особенности работы конкретных бизнес-единиц. В результате границы ответственности становятся размытыми, а чувство значимости проводимых мероприятий ослабевает. В конечном итоге работа отдела закупок не обеспечивает стабильных улучшений или же вообще не приносит никаких результатов.

Все может быть иначе. Если директор по закупкам совместно с другими руководителями высшего звена ставит такие цели по оптимизации, которые распространяются на различные подразделения компании и охватывают несколько продуктовых линеек, это не только увеличивает потенциал экономии средств, но и способствует улучшению имиджа отдела закупок внутри организации. Благодаря успешным мероприятиям по сокращению затрат отдел закупок может завоевать доверие других бизнес-единиц. Именно по этому пути пошел крупный европейский производитель, о котором мы уже говорили выше. Руководство этой компании поставило задачу сократить затраты на приобретение товаров на 13%. Для ее решения был предложен хорошо проработанный план мероприятий, предполагавший совместную работу различных подразделений компании. Через некоторое время директор по закупкам обнаружил, что отношения между отделом закупок и другими бизнес-единицами улучшились; кроме того, инициатива специалистов по закупкам нашла отклик в коллективе предприятия в целом. По мере реализации плана по сокращению затрат также стали очевидны преимущества более тесного сотрудничества с поставщиками на ранних этапах разработки и производства продуктов. Главные инженеры компании, которые раньше сопротивлялись введению подобной практики, постепенно начали ее применять. В результате уже меньше чем через год после запуска программы по сокращению затрат директор по снабжению узнал, что несколько высокопоставленных инженеров из основных бизнес-единиц выразили желание войти в состав новой группы по закупкам.

В одной компании мобильной связи новый директор по снабжению поставил масштабные цели по оптимизации затрат. При этом он публично взял на себя ответственность за сокращение львиной доли затрат, оптимизация которых была признана возможной в рамках новой программы реструктуризации. После того как поставленные цели были достигнуты, подразделение по снабжению направило усилия на расширение своей роли внутри компании, стремясь превратиться из простого закупщика в полноправного партнера других бизнес-единиц. Со временем это подразделение приобрело такие полномочия, о которых всего четыре года назад не могло и мечтать, - например, возможность участия в принятии решений об ассортименте мобильных телефонов, производимых компанией.

Корректируйте работу отдела закупок в соответствии со стратегическими целями компании

Опыт телекоммуникационной компании, упомянутой выше, свидетельствует о следующем: после того как подразделение по закупкам сумеет обеспечить создание новой стоимости и наладит равноправное сотрудничество с другими подразделениями предприятия, оно сможет перейти к решению более масштабных задач на стратегическом уровне. Директор по закупкам и другие руководители высшего звена должны официально закрепить новую, возросшую роль отдела закупок и сообщить об этом всем подразделениям компании. Это необходимо для того, чтобы руководители и сотрудники бизнес-единиц понимали и уважали обязанности специалистов по закупкам, а также их права, связанные с принятием решений. Конечно, в различных компаниях рамки ответственности подразделений по снабжению будут неодинаковы - это будет зависеть от стратегических целей данного конкретного предприятия. Компания ориентирована на обеспечение роста за счет инноваций? Руководство отдает на аутсорсинг ряд производственных процессов, чтобы успешно соперничать с конкурентами, добившимися низкого уровня затрат? Ответы на подобные вопросы как раз и определят те приоритеты, в соответствии с которыми специалисты по закупкам будут осуществлять поиск поставщиков и управлять отношениями с ними.

Когда компетенция подразделения по закупкам четко определена, директор по закупкам может присоединиться к работе по стратегическому планированию уже на ранних этапах, чтобы совместно с другими руководителями высшего звена скоординировать приоритеты блока закупок со стратегическими целями компании. Кроме того, накопленный опыт в области управления закупками может оказаться весьма полезным в различных ситуациях. Так, благодаря проведению масштабной программы оптимизации закупок одна американская компания, занимающаяся розничной торговлей, смогла обеспечить финансирование для осуществления комплексного плана реструктуризации, который предусматривал изменение внешнего вида магазинов компании и совершенствование ее маркетинговой политики. Другой пример: подразделение по закупкам одной из аэрокосмических компании сыграло важную роль в процессе выхода одного из дивизионов из состава компании. При этом отдел закупок сумел решить ряд сложных вопросов, касающихся юридического оформления условий выхода, и обеспечить реализацию синергетических возможностей, открывшихся благодаря сотрудничеству с вновь образованной организацией как с поставщиком.

Наконец, высокоэффективный блок закупок, наделенный ролью «связующего звена» между различными подразделениями компании, может даже повлиять на изменения в ее организационной структуре. Например, один европейский производитель понес серьезные убытки в своей отрасли из-за кризиса интернет-компаний. Чтобы снизить затраты, руководству было необходимо выработать у технических специалистов новый образ мышления, в большей степени ориентированный на получение прибыли. Впоследствии генеральный директор компании отметил, что межфункциональные рабочие группы, возглавляемые специалистами по закупкам, смогли не только успешно донести новую позицию руководства до сотрудников всех подразделений, но и подготовить предприятие к конкурентной борьбе в новых условиях.

ЗАКУПКИ И СЛИЯНИЯ

Потенциал снижения затрат путем оптимизации УЗС настолько велик, что может стать одним из решающих аргументов в пользу слияния. Так, в ходе одного из недавних слияний между двумя энергетическими компаниями США одобрению сделки со стороны регулирующих органов штата и федеральных властей во многом способствовал тот факт, что объем средств, который планировалосьсэкономить в течение первых десяти лет после слияния, составлял около 1 млрд долл. США, причем почти половину этой суммы предполагалось высвободить за счет усовершенствований в сфере УЗС. Другой пример: руководители одной из компаний по производству электроники полностью убедились в целесообразности предстоящего слияния, только когда оценили объем средств, который планировалось сэкономить за счет оптимизации УЗС. В результате реальная экономия компании, обеспеченная благодаря слиянию, составила порядка двух третей от размера премии, выплаченной приобретаемой организации.

Следует отметить, что использование скрытых возможностей увеличения акционерной стоимости, доступных благодаря оптимизации УЗС, на самом деле представляет собой сложную задачу. В действительности эти возможности часто недооцениваются, поскольку, для того чтобы эффективно использовать их, необходимо приложить существенные усилия и тщательно продумать все действия. Тем не менее результат определенно будет стоить затраченных усилий. В большинстве компаний доля расходов на оплату услуг сторонних подрядчиков и на закупку у поставщиков самых разных товаров - от офисной мебели до сырья - может достигать 75% совокупного объема затрат. Фактически эта цифра может и превышать указанный уровень, поскольку компании все чаще отдают на аутсорсинг вспомогательные виды деятельности, такие как организация оплаты труда, управление колл-центрами, взыскание задолженности по кредитам, управление запасами и даже сборка и доставка продукции.

Таким образом, УЗС может стать источником значительного снижения затрат для любой компании - независимо от того, создана она в результате слияния или нет. Вместе с тем следует отметить, что оптимизация УЗС как инструмент снижения затрат особенно эффективна в течение первых недель и месяцев совместной работы объединенных компаний. Это обусловлено тем, что процесс слияния или поглощения создает в компаниях атмосферу цейтнота и неопределенности. На начальном этапе слияний и поглощений потенциал сокращения затрат выше, а реализовать его проще, чем на последующих этапах. Перед всеми подразделениями и отделами встают одни и те же задачи: интегрировать персонал и процессы нескольких компаний в рамках одной объединенной и в максимально сжатые сроки достичь масштабных целей по повышению эффективности.

В результате предложения по оптимизации УЗС, реализация которых ранее планировалась лишь в весьма неопределенном будущем, оказываются в числе наиболее значимых приоритетов. Столкнувшись с необходимостью срочно решать множество проблем, подразделения, ранее не занимавшиеся УЗС, могут сосредоточить усилия на оптимизации этого процесса, чтобы найти такие способы снижения затрат, которые не потребуют сокращения персонала. Таким образом, УЗС, традиционно играющее лишь незначительную роль, может стать для новой компании, создаваемой в ходе слияния, приоритетным направлением деятельности.

В ходе слияния двух финансовых организаций специалисты по банковскому обслуживанию розничных и корпоративных клиентов провели с рабочей группой по УЗС ряд совместных мероприятий, чтобы выявить возможности для снижения затрат в самых разных областях деятельности, таких как составление кредитных отчетов, печать чеков, обслуживание банкоматов и изготовление рекламных буклетов. Причем ранее эти виды деятельности не относились к компетенции подразделений по УЗС. Для снижения затрат рабочая группа приняла следующие меры: консолидация «разрозненных закупок» (под «разрозненными закупками» понимается ситуация, когда закупка товаров и заказ услуг осуществляются с участием слишком большого количества поставщиков и заказчиков), разработка оригинальных стратегий заключения договоров с поставщиками, поиск новых поставщиков, изменение структуры спроса (например, корректировка объема материалов и услуг, которые заказываются и используются в каждый период времени). Благодаря этим мерам в течение первого года после слияния рабочей группе удалось сократить затраты в вышеперечисленных областях на 8-20% (минимальная экономия - 8% - отмечена в области обслуживания банкоматов, а максимальная - 20% - в области составления кредитных отчетов и печати рекламной продукции).

Слияние и его последствия актуальны не только для новой объединенной компании. Слияние становится фактором неопределенности для поставщиков обеих участвующих в слиянии компаний - особенно если в результате слияния поставщикам приходится вступать в конкурентную борьбу друг с другом. В то время как одни поставщики могут с уверенностью ожидать заключения новых сделок, другие рискуют лишиться клиента. Именно поэтому многие поставщики предлагают новым компаниям более выгодные цены и новые условия сотрудничества, таким образом предоставляя им больше возможностей для внесения в договоры необходимых изменений. Даже самое незначительное снижение затрат на все товары или услуги, приобретаемые компанией, может высвободить существенный объем денежных средств. В то же время предложения поставщиков, желающих удержать своих клиентов, зачастую существенно превышают все их ожидания.

Например, одна из компаний по производству электроники, созданная в результате недавнего слияния, попросила поставщика о 10-процентной скидке на сборку печатных плат. Поставщик же выдвинул ответное предложение, по условиям которого клиент мог удвоить свою экономию. Это стало возможным благодаря тому, что сотрудничество с новой компанией открывало перед поставщиком широкие перспективы: он мог сократить свои затраты за счет увеличения объема производства, а также наладить с новой компанией более тесное сотрудничество в таких областях, как оптимизация производства и составление технических спецификаций для отдельных деталей.

В первые недели после слияния перед генеральными директорами и высшим руководством новых компаний встает вопрос о том, с чего начать оптимизацию закупочной деятельности. По-настоящему эффективная стратегия оптимизации должна охватывать как краткосрочную, так и долгосрочную перспективу. Для успешной реализации стратегии необходимо сначала выявить возможности сокращения затрат, доступные на текущий момент, а затем - оценить прибыль, которую можно получить в долгосрочной перспективе. Чтобы с максимальной выгодой использовать атмосферу цейтнота и неопределенности, которая складывается на начальном этапе существования новой организации, высшие руководители должны принять шесть перечисленных ниже мер - желательно в течение первого месяца после слияния.

1. Восстановить стабильность. Неопределенность, возникающая после слияния, побуждает поставщиков ставить новые цели и достигать их, однако она может и парализовать работу новой организации, если работники сильно обеспокоены своим будущим. Высшему руководству необходимо как можно скорее успокоить сотрудников, озабоченных тремя вопросами: зачем проводится слияние (цель), кто отвечает за его проведение (ответственность) и что будет с работниками (перспективы). Восстановить стабильность крайне важно - лишь после того как будут сняты вопросы о будущей судьбе компании, новая организация сможет направить все усилия на проведение мероприятий по повышению эффективности. В рамках УЗС основным инструментом оптимизации является существенное снижение затрат, позволяющее избежать сокращения персонала.

Известие о том, что ситуация внутри новой компании стабилизировалась, а ее руководство сосредоточило усилия на создании стоимости, необходимо сообщить поставщикам. Также поставщики должны узнать о том, что новая компания, вероятно, изменит существующую базу поставщиков. Все это подготовит поставщиков к последующей работе и побудит их к активным действиям.

2. Рассказать сотрудникам о том, что оптимизация УЗС - самое эффективное средство экономии, которое позволяет скомпенсировать премию, выплаченную приобретенной компании. Во многих корпорациях отделы закупок страдают от недостатка дисциплины, обусловленного непривлекательным имиджем этого функционального направления, а также низким уровнем требований со стороны руководства. Традиционно управление закупками не считается «колыбелью» талантливых руководителей. Закупки чаще рассматриваются лишь как одно из направлений административной деятельности, а вовсе не как «полигон для развития навыков», активно работая на котором компания может добиваться непрерывного повышения эффективности.

Чтобы разрушить сложившиеся стереотипы о системе закупок, компании должны четко разъяснить своим сотрудникам, что УЗС имеет решающее значение для достижения успеха после слияния. Необходимо обратить внимание сотрудников на то, как именно затраты на закупку товаров и оплату услуг влияют на все общие финансовые показатели компании, а также на совокупный объем создаваемой для акционеров стоимости. Наконец, следует ознакомить сотрудников с предстоящей работой по оптимизации УЗС, в ходе которой все затраты компании будут подвергнуты тщательному анализу.

3. Поставить труднодостижимые цели по сокращению затрат на закупки и снабжение. Генеральные директора, которым приходится решать возникающие после слияния проблемы, смогут добиться успеха, если будут ставить перед всеми функциональными подразделениями компании труднодостижимые цели. Для подразделения по УЗС масштабной, но все же выполнимой задачей будет сокращение затрат как минимум на 10-15% в течение первого года после слияния. Приведем пример. Генеральный директор диверсифицированной энергетической компании, созданной в результате слияния двух компаний среднего размера, поставил цель по снижению затрат на 100 млн долл. США без сокращения персонала, при этом 20 млн долл. необходимо было сэкономить уже в течение первых шести месяцев после слияния. Компании удалось достичь поставленной цели, причем снижение затрат составило более трети от общей суммы, которую планировалось сэкономить благодаря слиянию. Кроме того, объем сэкономленных средств составил почти 75% от общего объема выплат акционерам, которые планировалось произвести в течение первого года.

Наилучшее решение - поставить цели по сокращению затрат в рамках УЗС еще до завершения слияния, чтобы начать работу в этом направлении сразу после создания новой организации.

4. Назначить опытного авторитетного руководителя для управления закупками и снабжением. С одной стороны, УЗС играет очень важную роль в обеспечении надлежащего уровня экономии затрат; с другой стороны, при оптимизации системы закупок необходимо преодолевать организационные барьеры, такие как низкий статус подразделений УЗС внутри компании и необходимость налаживать взаимодействие с другими подразделениями. Именно поэтому управление закупками и снабжением следует доверять авторитетным руководителям высшего звена. Наиболее успешные компании чаще всего назначают руководителем службы снабжения топ-менеджера из другого отдела. Вступив в должность, он оперативно разрабатывает план активных мероприятий в области УЗС,определяет приоритетные направления работы и при необходимости набирает новых сотрудников для работы в таких сферах, как управление портфелем закупок, управление запасами, финансовый анализ и закупка отдельных категорий товаров. При этом мероприятия, проводимые в области УЗС, должны охватывать весь спектр товаров и услуг, потребляемых новой компанией.

Некоторые компании ищут опытных сложившихся специалистов по УЗС за пределами организации, однако результаты нашего исследования говорят о том, что подобный подход может быть ошибочным. Когда на первое место выходит оперативность работы, лучше всего привлечь компетентного специалиста из штата компании. Штатный специалист хорошо знаком с деятельностью по крайней мере одной из объединяющихся компаний, может немедленно вступить в новую должность и сразу начать работу по сокращению затрат. К тому же в мире не так много компетентных специалистов по УЗС, и поиск таких работников за пределами организации весьма затруднителен.

Иногда компаниям-приобретателям везет, и благодаря слиянию они получают не только другую компанию, но и опытного директора по снабжению. В общем и целом оценка сторонних кандидатов должна проводиться в рамках предшествующей слиянию комплексной проверки приобретаемой компании.

5. Побудить сотрудников внедрить и использовать новую модель УЗС. Новая организационная модель УЗС имеет две отличительные особенности, которые крайне важны для полной реализации потенциала УЗС, но при этом могут оказаться непривычными для сотрудников компании.

Во-первых, новая модель УЗС распространяет компетенцию отдела закупок на все затраты компании. Удивительно часто в компаниях создается ситуация, при которой подразделение УЗС контролирует лишь половину затрат компании на закупку товаров и оплату услуг. В одной из крупных страховых компаний отдел закупок контролировал всего 30% этих расходов, тогда как приобретение всех новых технологий и оплата услуг большинства подрядчиков осуществлялись другими подразделениями. Когда закупки ведутся сразу несколькими отделами, компания не может заключать договоры с поставщиками на макси мально выгодных для себя условиях. Кроме того, подобная ситуация затрудняет поиск и оценку новых поставщиков, а также делает невозможным строгий контроль над всеми внешними расходами.

Во-вторых, новая модель УЗС предполагает, что в ходе принятия решений необходимо учитывать не только стоимость отдельных позиций, но и общую стоимость владения в рамках новой компании. Общая стоимость владения включает в себя внутренние эксплуатационные затраты и потери (в том числе затраты на перемещение запасов, потери в выпуске продукции и потери, обусловленные снижением производительности, нормы расхода запасов), а также неразделяемые затраты на ведение бизнеса и работу с подрядчиками (в том числе затраты на оформление и выполнение заказов, затраты на экспедиционное обслуживание, транспортные расходы, а также затраты на составление спецификаций и стандартизацию).

В некоторых компаниях меры по сокращению затрат на снабжение ограничиваются проведением переговоров с поставщиками, в ходе которых компании добиваются снижения цен за счет увеличения объема закупок. Однако при подобном подходе можно упустить до двух третей потенциала экономии, поскольку в целом удается добиться лишь незначительного снижения затрат - не более чем на 2-3%. Приведем еще один пример: в ходе одного из слияний подразделение УЗС выявило возможность получить пятипроцентную скидку за объем при закупке новых персональных компьютеров. Однако в ходе совместной работы с отделом ИТ были выявлены следующие дополнительные возможности для экономии: сократить количество используемых программ и снизить требования к аппаратному обеспечению; отдать обслуживание и ремонт компьютеров на аутсорсинг; выяснить, какие пользователи могут полноценно работать на предположительно устаревших компьютерах. Использование этих возможностей позволило втрое увеличить экономию на закупке новых компьютеров.

Анализ общей стоимости владения открывает новые перспективы для снижения затрат: выбор наиболее выгодных конкурсных предложений становится уже не единственным источником экономии. С учетом общей стоимости владения можно не только определить желаемый уровень цен, но и сформулировать требования, далеко не всегда включаемые в типовые договоры, в частности требования в отношении таких параметров, как вес, объем и качество товара, а также величина затрат, связанных с его жизненным циклом.

В ходе слияния двух банков одна из ведущих компаний, специализирующихся на выпуске печатной продукции, решила отвоевать контракты на печать бланков у поставщиков, обслуживавших эти банки в течение долгого времени. Компания не только предложила более низкие, чем у конкурентов, цены на печать бланков, но и изъявила готовность предоставить четыре возможности для снижения общей стоимости владения: выкуп старых бланков у обоих объединяющихся банков; помощь в создании электронных версий наиболее часто используемых бланков; хранение наименее востребованных бланков на своем складе, а не у клиента; содействие в разработке автоматизированной минитипографии для печати бланков (предлагалась следующая система: компьютер автоматически отправляет данные на высокоскоростной принтер, затем специальный станок упаковывает бланки в конверты, а франкировальная машина ставит на конвертах штампы).

Приведенный пример показывает, что УЗС может быть не только инструментом снижения затрат, но и конкурентным преимуществом, особенно для тех компаний, которые способны постоянно оптимизировать работу с поставщиками, а не просто получать единовременную выгоду от сделок с ними. Сокращение затрат лишь путем снижения закупочных цен и отказ от других возможностей экономии лишают компании преимуществ, которые дает новая модель отношений клиента с поставщиком. А поставщики, в свою очередь, лишаются стимулов к повышению эффективности работы.

6. Разработать и провести мероприятия, дающие немедленный эффект. Как правило, эффективно работающие организации, созданные в результате слияния, оперативно составляют специальную базу данных своих затрат, чтобы выявить 20 наиболее дорогих товаров и услуг. Затем компании составляют перечень поставщиков этих товаров и услуг, уточняют действующие цены, текущий объем запасов, условия поставки и дистрибуции, информацию об автоматической системе регистрации заказов, а также даты заключения последних договоров на поставку. Получив всю необходимую информацию о важнейших товарах и услугах, подразделение по УЗС в составе новой организации может формировать межфункциональные рабочие группы по снабжению. Основная задача этих групп, в которые почти всегда входят представители поставщиков, - находить возможности для сокращения затрат и эффективно использовать их. Оптимизация УЗС должна быть направлена на достижение следующей цели: за два года сократить все затраты компании, а не только расходы на приобретение товаров и услуг, на 10-15%, причем половину запланированной экономии обеспечить в течение первых шести месяцев или первого года.

Наиболее существенную экономию нередко можно обеспечить при закупке тех товаров и услуг, поставщики (или даже целые рынки) которых испытывают трудности в связи с избытком мощностей, глобализацией и появлением новых технологий. Расходы на закупку подобных ресурсов - к которым относятся, в частности, товары для офиса, услуги связи, труд временных работников, обслуживание компьютерной техники, услуги в сфере ИТ, организация поездок и досуга сотрудников - обычно относятся на счет косвенных затрат. Приведем пример. Ежегодный объем косвенных затрат одной из уже упомянутых нами компаний составлял около 100 млн долл. США. Чтобы сократить эти затраты, компетентные рабочие группы по снабжению провели целый ряд мероприятий: определили совокупный объем потребления, нашли новых поставщиков, стандартизировали спецификации и сократили их количество, по некоторым позициям перешли на более дешевые аналоги, оптимизировали спрос, назначили ответственного руководителя для контроля за соблюдением новой политики в сфере снабжения. В результате за шесть месяцев удалось выявить и использовать возможности снижения затрат более чем на 20 млн долл. США.

Опыт показывает, что для полной оценки одной из основных статей расходов рабочей группе по УЗС требуется всего восемь недель после слияния. Поэтому начинать проведение программы по снижению затрат можно уже в течение первых трех месяцев существования новой компании. Одна компания по производству электроники сформировала несколько рабочих групп для оценки 12 основных статей расходов. Для выполнения этой задачи специалистам потребовалось всего 180 дней. Благодаря этому компания смогла ускорить проведение мероприятий по снижению затрат (запланированный объем экономии составлял 10-15%).

Оптимизация закупок не должна ограничиваться поиском возможностей для скорейшего снижения затрат. Высшему руководству новой компании следует приложить все усилия к тому, чтобы система закупок не утратила своей эффективности и в долгосрочной перспективе. Этого можно достичь благодаря перечисленным ниже мерам.

1. Разработать критерии оценки эффективности, позволяющие отслеживать, как именно экономия, обеспечиваемая за счет УЗС, отражается на прибыли компании. Половина потенциальной экономии за счет УЗС может остаться нереализованной, если у компании отсутствует специальная система оценки, помогающая проследить превращение экономии в прибыль. Так, экономия, обеспечиваемая благодаря замене одного товара на другой - например, замене дорогого насоса со множеством ненужных функций на дешевый маломощный насос, - может превратиться в дополнительную прибыль конкретной бизнес-единицы. Однако на самом деле руководители бизнес-единиц, как правило, не обеспечивают повышения прибыли, попросту растрачивая сэкономленные средства.

Следует указать на целый ряд факторов, затрудняющих оценку эффективности УЗС. Во-первых, корпоративные системы финансовой отчетности зачастую плохо согласованы с основными статьями расходов. Во-вторых, при слиянии двух компаний формирование общей системы бухгалтерской отчетности чаще всего оказывается трудной задачей, поскольку номера центров затрат и коды товаров, принятые в каждой из организаций, не совпадают. Кроме того, компании могут совершенно по-разному отражать расходы на конкретные товары и услуги, а также по-разному решать вопрос о том, какие затраты должны относиться на счет инвестиций, а какие - на счет текущих расходов. Наконец, наиболее серьезная проблема состоит в том, что большинство систем финансовой отчетности основаны на учете себестоимости реализованной продукции (включающей, в частности, затраты на сырье), тогда как расходы на закупку отдельных товаров и услуг (например, затраты на приобретение компьютеров или оплату услуг подрядчиков, затраты на эксплуатацию, обслуживание и ремонт оборудования и т.д.) не получают должного внимания. Поэтому компаниям нужны такие системы, с помощью которых можно отслеживать и оценивать сокращение затрат за счет оптимизации УЗС, а также определять источники экономии (важно, чтобы экономия достигалась путем оптимизации бюджета объединенной компании).

В то же время компании не должны прекращать или замедлять реализацию мероприятий по снижению затрат из-за отсутствия или несовершенства информационных систем. Решение важных проблем в сфере ИТ, требующих существенных затрат времени, можно отложить до тех пор, пока не завершится процесс слияния. В краткосрочной перспективе всю необходимую информацию можно получать с использованием простой и практичной компьютерной базы данных, в которую заносятся все сведения о затратах компании.

Творческий подход к использованию ИТ-систем позволяет снизить трансакционные издержки; кроме того, с помощью ИТ-систем можно отслеживать и контролировать затраты, возникающие после слияния. Недавно одна компания, созданная в результате слияния, совместно с одним из своих поставщиков разработала и разместила во внутрикорпоративной сети специальную электронную страницу, с помощью которой сотрудники компании смогли самостоятельно заказывать необходимые им канцтовары. Благодаря этому удалось освободить отдел закупок от выполнения ряда рутинных задач, что позволило специалистам по снабжению уделять больше времени мероприятиям, направленным на создание стоимости (например, управлению отношениями с поставщиками). Компания провела вертикальную интеграцию с одним-единственным партнером и теперь закупает у него основную часть канцтоваров, имея при этом значительную скидку за объем. Таким образом ей удалось избавиться от необходимости сотрудничать с сотнями мелких поставщиков. Кроме того, сегодня компания может отслеживать динамику потребления канцтоваров с такой точностью, которой раньше нельзя было и представить.

2. Сосредоточить усилия на создании подразделения УЗС, соответствующего уровню мировых стандартов. После слияния отделу закупок, скорее всего, потребуется привлечение новых специалистов из других, не связанных с УЗС подразделений. Это необходимо для того, чтобы обеспечить соответствие резко возросшим требованиям руководства и повысить уровень компетентности сотрудников, которым предстоит управлять всеми затратами компании. Для решения этих задач может потребоваться заменить как минимум половину специалистов по снабжению. Однако выполнение подобного решения может занять слишком много времени, что едва ли допустимо в ходе слияния - в период, когда первостепенное значение имеет снижение затрат. Поиск и наем квалифицированных специалистов по снабжению может оказаться весьма непростым делом, которое, возможно, займет больше времени и потребует более существенных затрат, чем ожидают генеральные директора.

3. Закрепить за УЗС статус самостоятельного направления деятельности. В ведущих мировых компаниях подразделения по УЗС совместно с основными внутренними клиентами (в число которых входят бизнес-единицы, ответственные за основные виды деятельности, а также отдельные подразделения, такие как производственный отдел и отдел разработки новых продуктов) разрабатывают и реализуют предложения по постоянному снижению затрат, не предполагающие сокращения персонала. Эффективная работа подразделения по УЗС может значительно улучшить все финансовые показатели компании. Генеральный директор одной из компаний, предоставляющих услуги в области электроэнергетики, заявил, что у него закупочная деятельность является «направлением с самой высокой рентабельностью инвестиций».

Уже сейчас многие из ведущих мировых компаний воспринимают УЗС подобным образом, закрепляя за ним статус самостоятельного направления деятельности с собственным виртуальным отчетом о прибылях и убытках и собственным бухгалтерским балансом. При этом доходы, отражаемые в отчете о прибылях и убытках, должны складываться из средств, сэкономленных подразделением УЗС, а расходы - из прямых затрат на УЗС, таких как затраты на оплату труда. В бухгалтерском балансе должны учитываться стоимость запасов и кредиторская задолженность - это необходимо для того, чтобы отразить воздействие УЗС на эти показатели в рамках всей компании в целом (см. схему). Таким образом, выделение УЗС в самостоятельное направление деятельности позволяет сосредоточить внимание на экономии, которую может обеспечить это подразделение.

ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ

Представители таких компаний, как СИБУР, ТНК-ВР, «Росатом», «Атомкомплект», «Сильвинит», «Мосэнерго», ТГК-1, Холдинг МРСК, «Северсталь-Ресурс», «Метинвест», «КЭС-Холдинг», «Фортум», «Газпром нефть», обмениваются опытом управления закупками, рассказали об интересных решениях, найденных их компаниями.

УЧАСТНИКИ КРУГЛОГО СТОЛА

Сергей Архипенко - директор по снабжению дивизиона стали и проката ООО «Метинвест Холдниг»
Владимир Беззубов - заместитель генерального директора по снабжению ОАО «Сильвинит»
Наталья Григорович - заместитель директора департамента, начальник отдела методологии и ценообразования Госкорпорации «Росатом»
Константин Гусев - начальник управления инвестиционных закупок ОАО «Фортум»
Феликс Ицков - директор департамента закупок МТР и управления запасами, БН «Переработка и торговля», ОАО «ТНК-ВР Менеджмент»
Федор Кирсанов - директор департамента обеспечения производства ОАО «СИБУР Холдинг»
Игорь Ластовка - генеральный директор ОАО «Атомкомплект»
Павел Лежнев - директор по снабжению ЗАО «Северсталь-Ресурс»
Сергей Михайлов - вице-президент управления системой снабжения ОАО «ТНК-ВР Менеджмент»
Андрей Соколов - директор по логистике ОАО «ТГК-1»
Максим Степанов - начальник управления дирекции МТО и КС ОАО «Газпром нефть»
Марина Устинова - начальник управления снабжения и логистики «Мосэнерго»
Руслан Хальфин - вице-президент, руководитель департамента методологии и организации закупочной деятельности ЗАО «КЭС»
Тарас Шевченко - начальник департамента по закупочной деятельности ОАО «Холдинг МРСК»

Сколько КПЭ имеется у руководителей закупок в вашей компании? Насколько регулярно ставятся цели по КПЭ и оцениваются фактические показатели? До какого уровня в компании каскадируются КПЭ?

Какое место в организационной структуре компании занимают закупочные подразделения?

Андрей Соколов: У нас долго и бурно обсуждалось, к какому блоку - производственному или финансовому - должна относиться функция закупок. В конце концов ее подчинили непосредственно генеральному директору. По этому принципу мы живем уже два года. Работать, решать поставленные перед нами задачи теперь стало гораздо проще.

Игорь Ластовка: В Госкорпорации «Росатом» функция закупок тоже подчиняется напрямую генеральному директору. И с учетом важности данного направления деятельности, признанного даже государством, считаем такое подчинение наиболее правильным. На местах, в управляемых организациях, эта функция чаще всего подчинена заместителю руководителя организации.

Какие функции в ваших компаниях выполняют отделы закупок и как контролируется их деятельность?

Руслан Хальфин: У нас закупки выстроены как бизнес-процесс, который начинается с того момента, как возникает потребность в приобретении, и заканчивается исполнением контрагентом своих обязательств перед заказчиком. Бизнес-процесс закупки институционально разделен на три направления: блок методологии и контроля за закупками устанавливает правила и контролирует их исполнение; коммерческий блок непосредственно проводит переговоры с участниками и возглавляет конкурсные комиссии; блок заказчика формирует заявки на закупку. Таким образом в компании снимается конфликт интересов при проведении закупок.

Тарас Шевченко: В МРСК закупщики одновременно выстраивают методологию всего процесса закупок и реализуют его. Начинается он с планирования закупки и заканчивается выдачей протокола с решением закупочной комиссии. Контролируют этот процесс наши аудиторы.

Константин Гусев: В «Фортум» департамент закупок разрабатывает методологию и осуществляет закупки, а департамент внутреннего аудита контролирует исполнение методологии. Закупщики участвуют в формировании планов закупок оборудования, материалов и услуг в части планирования сроков и бюджета для инвестиционных проектов и текущих закупок.

Наталья Григорович: В Госкорпорации «Росатом» департамент методологии и организации закупок определяет отраслевую методологию осуществления закупочной деятельности, обеспечивает организацию и контролирует процессы планирования закупочной деятельности, проведения закупочных процедур. Для объективного выбора победителей процедур закупок в обязательном порядке создаются смешанные комиссии, в которые входят представители заказчика, потребителя и организатора закупок. Соблюдение методологии при осуществлении закупочной деятельности контролирует подразделение внутреннего контроля и аудита, также напрямую подчиненное генеральному директору.

Какие задачи в ваших компаниях решают отделы снабжения и закупок?

Павел Лежнев: Главная задача закупщиков - максимально снизить производственные затраты, общую стоимость владения. Задача эта прежде всего операционная - в нужное время обеспечить производство ресурсами, так как остановка производства приводит к большим потерям.

Федор Кирсанов: Закупщики определяют эффективную стратегию закупок по номенклатурам и осуществляют непосредственный выбор поставщика под конкретную заявку; на всем пути их сопровождает выделенный бэк-офис, который выполняет все несвойственные закупщикам, но необходимые для закупки документарные операции. Тем не менее за доставку материально-технических ресурсов до склада заказчика отвечает закупщик.

Максим Степанов: В нашей компании закупки начинаются со сбора и обработки заявок и заканчиваются передачей МТР в производство. Отделы закупок разрабатывают методологию. Департамент закупки услуг и МТР контролирует закупки в дочерних обществах, а весь процесс контролирует внутренний аудит.

Сергей Архипенко: Отделы закупок помогают выстраивать методологию закупок, представляющую собой «свод законов и регламентов», и осуществляют закупки. Внутренний аудит раз в год проводит комплексную проверку закупочной деятельности.

Многие считают, что оптимизировать заку почную деятельность в промышленных холдингах лучше всего удается при системе централизованного снабжения. Какого принципа придерживаются ваши компании?

Федор Кирсанов: У нас определена четкая разделительная ведомость по номенклатуре, закупаемой централизованно и на предприятиях, которая в среднем по году дает примерно 60% централизации по МТР и 95% - по химическому сырью. В ближайших планах - довести уровень централизации по МТР до 90-95%.

Сергей Архипенко: Закупки в нашей компании характеризуются высокой степенью централизации: 80% закупок контролируется центральным подразделением.

Марина Устинова: Процесс закупок в «Мосэнерго» максимально централизован. Сами станции ничего не покупают, они определяют только потребность в ресурсах и сроки, то есть являются «внутренними заказчиками». Непосредственно обеспечением поставок материально-технических ценностей, работ и услуг занимаются закупщики генеральной дирекции. Они же разрабатывают методологию закупок. Утверждает ее совет директоров.

Сергей Михайлов: Основные закупки в ТНК-ВР осуществляют два бизнес-направления: «Разведка и добыча» и «Переработка и торговля». Закупки МТР и услуги для бизнес-направления «Разведка и добыча» в основном консолидированы: наиболее стоимостные и критичные позиции (около 55% затрат в денежном выражении) закупаются в Москве, среднестоимостные - в региональном центре (около 30% затрат). На местах закупается порядка 10% МТР и 20% услуг (около 15% затрат).

Феликс Ицков: Мы постепенно начинаем делегировать полномочия конкретным сотрудникам. Закупочная комиссия может что-то рекомендовать, но окончательное решение принимает конкретный человек. На нем лежит вся ответственность за принятое решение.

McKinsey: Одна из приоритетных задач функции закупок - снижение себестоимости производства. Как рассчитывать экономию и какие КПЭ должны быть у закупочных подразделений?

Владимир Беззубов: Экономию по закупкам товарно-материальных ценностей мы определяем довольно просто - от прошлых результатов. Данные прошедшего периода по закупаемой номенклатуре индексируются по номенклатурным справочникам МЭРТ. Если мы обыгрываем индексы роста, значит, мы эффективны. Так оценивать свою эффективность можно по пересекающейся между годами номенклатуре, а у нас ее доля составляет около 80% общего объема закупаемых ТМЦ.

По некоторым важнейшим позициям мы корректируем цены с помощью специальных коэффициентов. Например, мы заложили индекс изменения цен меди на Лондонской бирже металлов в договор с ежемесячным пересмотром.

Сергей Михайлов: В ТНК-ВР используется такой же подход - уменьшение эффекта инфляции. На плановый год устанавливаются целевые показатели инфляции, в пределах которых необходимо удержать цены. Инфляция определяется по сопоставимым позициям. Из года в год пересекается не менее 70% номенклатуры (вся операционная потребность и часть инвестиционной). При этом в капитальных затратах существенная часть потребности является уникальной. В таком случае для расчета инвестиционного проекта мы экспертно определяем плановый уровень цен. После утверждения проекта осуществляется контроль выполнения бюджета инвестиционного проекта. При этом мы активно работаем над стандартизацией используемого оборудования, унификацией проектных решений и, следовательно, расценок в капитальном строительстве, что в перспективе позволит нам обеспечить практически полную сравнимость потребности.

Тема 3. Организация логистической системы компании.

3.1. Снабжение и закупки в логистической системе

Взаимосвязь снабжения, производства и сбыта. Место логистики снабжения в логистической системе. Основные понятия и определения логистики снабжения.

Взаимосвязь снабжения и сбыта. Понятие заказа и запаса. Совершенный заказ. Методы закупок и управление запасами. Процедура осуществления закупочной деятельности на предприятии.

Закупки. Виды закупок. Методы закупок и управления запасами. Процедура осуществления закупочной деятельности на предприятии. Выбор поставщика.

Понятие заказа. Типы заказов. Совершенный заказ. Контроль выполнения заказа.

Организация и управление снабжением на предприятии.

Внешнеторговые сделки. Классификатор условий поставки «Инкотермс».

Трактовка снабжения и закупок, сходство и различия.

Трактовка термина закупки и снабжение неоднозначна в различных источниках и школах. Зарубежные, в частности, американские авторы расходятся во мнениях относительно определения данных терминов. Так у Бауэрсокса Д., Клосса Д* даже там, где уместнее было бы писать о закупках наиболее часто встречается термин снабжение. « Снабжение включает в себя закупки и организацию внешних поставок материалов, производственных компонентов и /или ГП от поставщика на производственные или сборочные предприятия, склады или розничные магазины.». Авторы так же отмечают, что в государственном секторе традиционно применяется термин снабжение. Говоря о планировании и поддержании производственного процесса, этими же авторами используется термин снабжение. Кроме того, Бауэрсокс Д., Клосс Д пользуются терминологией «материально-техническое снабжение», традиционно применяемой в советской практике. Они определяют материально-техническое обеспечение производства, как деятельность, связанную с планированием и поддержкой производственного процесса., которые требуют:

Выбора источников поставок

Размещения заказов

Транспортировки

Хранения

Обработки

При этом главная цель определяется ими, как «поддержание производства или торговли путем своевременных закупок с наименьшими общими издержками ».

Применительно к закупкам авторы ограничиваются только редкими пояснениями о том, что «в зависимости от ситуации приобретение ресурсов обозначают разными наименованиями. В производственной деятельности такой процесс приобретения обычно называют закупками.

В монографии Уотерса Д.** напротив, говоря о цепи поставок наиболее часто встречается термин закупки. Закупки определяются им, как «функция, отвечающая за приобретение всех материалов, необходимых организации.». В работе делается акцент на то, что закупки обеспечивают механизм, инициирующий и контролирующий материальный поток через цепь поставок и требуют:

Главная цель при этом определяется, как гарантия того, чтобы организация имела надежную поставку материалов.

В связи с закупками Уотерс пишет, что они (закупки) инициируют каждое перемещение. «По существу – это сообщение, которое организация отправляет поставщику, заявляя: мы договорились об условиях, поэтому отправляйте к нам материалы, а мы их вам оплатим.»

Термин снабжение, напротив, встречается у автора не часто, в основном, в следующем контексте. «Снабжение отвечает за приобретение всех материалов и включает все взаимосвязанные виды деятельности , необходимые организации для приемки товаров, получения услуг и любых других материалов от поставщиков.»

Разночтения могут быть отчасти объяснимы переводом. Поэтому будем ориентироваться на то, что на сегодняшний момент используется два термина Purchasing и Procurement. первый термин традиционно переводится, как «закупки». В отношении второго возможны разночтения - управление закупками и управление снабжением. Таким образом, появляется следующее понятие – управление закупками. Опираясь на американскую практику управление закупками, можно определить, как область деятельности, в результате которой предприятие приобретает необходимые товары и услуги.

Так, * «Снабжение – это деятельность по доведению продукции до потребителей, включающая в себя процедуры закупки, доставки, приемки, хранения, предпродажной подготовки и продажи продукции.» «Закупки определяют потребности в сырье, материалах, продукции и услугах, которые приобретаются специалистами отдела закупок предприятия.»

В учебниках ** «Снабжение решает задачи обеспечения предприятия материальными ресурсами начиная от стадии разработки новой продукции.» «Закупка – подсистема, которая обеспечивает поступление материального потока в логистическую систему».

, *** придерживаются следующих трактовок терминов. Логистика снабжения определяется, как комплекс взаимосвязанных операций по управлению материальными потоками в процессе обеспечения организации материальными ресурсами и услугами. Целью снабжения считается гарантия того, чтобы организация имела надежную поставку материалов соответствующего качества, необходимого объема, в нужное время, от квалифицированного поставщика, с высоким уровнем сервиса и по приемлемой цене. Основные задачи снабжения определяются авторами, как:

налаживание надежного и непрерывного материального потока для обеспечения бесперебойного функционирования организации; поддержание на нормативном уровне запасов МР; развитие отношений с подразделениями, использующими эти МР; поиск компетентных поставщиков; поддержка и повышение качества закупаемых материалов; договоренность о наименьшей общей стоимости с сохранением должного уровня качества, количества, условий поставки и сервиса; повышение конкурентоспособности.

У этих же авторов закупки рассматриваются, как деятельность торгового или промышленного предприятия, направленная на приобретение, концентрацию и движение ресурсов, а также контроль и регулирование данных процессов с целью дальнейшей переработки, перепродажи или потребления этих ресурсов. Основной целью закупочной деятельности является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью.

Для лучшего понимания взаимосвязи и различия в трактовках терминов «закупки» и «снабжение» в отечественной и зарубежной практике обратимся к материалам таблицы 3.1.1.

Понятие снабжение и закупки

Таблица 3.1.1.

Снабжение
«Снабжение – совокупность мероприятий по удовлетворению материальных потребностей населения, каких-либо организаций»	«Закупить – купить в большом количестве или оптом – запастись покупкой»
Бауэрсокс Д., Клосс Д. «Логистика: интегрированная цепь поставок.»
« Снабжение включает в себя закупки и организацию внешних поставок материалов, производственных компонентов и /или ГП от поставщика на производственные или сборочные предприятия, склады или розничные магазины.» «В государственном секторе традиционно применяется термин снабжение.» «Снабжение – деятельность, связанная с планированием и поддержкой производственного процесса.» «Материально-техническое обеспечение производства – деятельность, связанная с планирование и поддержкой производственного процесса.» Требует Планирования потребностей в ресурсах Выбора источников поставок Переговоров об условиях поставок Размещения заказов Транспортировки Получения и проверки соответствия Хранения Обработки Контроля за качеством ресурсов Главная цель – поддержание производства или торговли путем своевременных закупок с наименьшими общими издержками	«В зависимости от ситуации приобретение ресурсов обозначают разными наименованиями. В производственной деятельности такой процесс приобретения обычно называют закупками.»
Уотерс Д. Логистика. «Управление цепью поставок.»
«Снабжение отвечает за приобретение всех материалов и включает все взаимосвязанные виды деятельности, необходимые организации для приемки товаров, получения услуг и любых других материалов от поставщиков.»	«Закупки - это функция, отвечающая за приобретение всех материалов, необходимых организации.» «Закупки обеспечивают механизм, инициирующий и контролирующий материальный поток через цепь поставок.» Требует Создания надежного и непрерывного МП Тесное взаимодействие с подразделениями, использующими закупаемые материалы Поиск и взаимодействие с поставщиками на взаимовыгодной основе Закупка необходимых материалов и гарантия того, что они имеют приемлемое качество Создание небольших запасов и проведение подходящей политики запасов и инвестиций в них Быстрое перемещение материалов через цепи поставок Главная цель – гарантировать, чтобы организация имела надежную поставку материалов «Закупки инициируют каждое перемещение.» «По существу – это сообщение, которое организация отправляет поставщику, заявляя: мы договорились об условиях, поэтому отправляйте к нам материалы, а мы их вам оплатим.»
, «Логистика для предпринимателя»
«Снабжение – это деятельность по доведению продукции до потребителей, включающая в себя процедуры закупки, доставки, приемки, хранения, предпродажной подготовки и продажи продукции.»	«Закупки определяют потребности в сырье, материалах, продукции и услугах, которые приобретаются специалистами отдела закупок предприятия.»
«Логистика»
«Снабжение решает задачи обеспечения предприятия материальными ресурсами начиная от стадии разработки новой продукции.»	«Закупка – подсистема, которая обеспечивает поступление материального потока в логистическую систему».
, «Логистика»
«Логистика снабжения – комплекс взаимосвязанных операций по управлению материальными потоками в процессе обеспечения организации материальными ресурсами и услугами.» «Цель снабжения – гарантировать, чтобы организация имела надежную поставку материалов соответствующего качества, необходимого объема, в нужное время, от квалифицированного поставщика, с высоким уровнем сервиса и по приемлемой цене.» Основные задачи снабжения налаживание надежного и непрерывного материального потока для обеспечения бесперебойного функционирования организации поддержание на нормативном уровне запасов МР развитие отношений с подразделениями, использующими эти МР поиск компетентных поставщиков поддержка и повышение качества закупаемых материалов договоренность о наименьшей общей стоимости с сохранением должного уровня качества, количества, условий поставки и сервиса повышение конкурентоспособности	«Закупки – деятельность торгового или промышленного предприятия, направленная на приобретение, концентрацию и движение ресурсов, а также контроль и регулирование данных процессов с целью дальнейшей переработки, перепродажи или потребления этих ресурсов. Основной целью закупочной деятельности является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью»

Снабжение может включать различные типы приобретений (аренду, лизинг , выполнение подрядных работ, обмен, подарки, заимствования), а также связанные с этим операции: выбор поставщиков , проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков, транспортировку, складирование и приемку товаров, полученных от поставщиков). Как правило, снабжение самостоятельно не занимается перемещением материалов, а организует его. Оно информирует поставщиков о необходимости поставки материалов и организует смену прав собственности и место размещения. Поэтому снабжение в первую очередь связано с обработкой информации . В широком смысле снабжение образует основное звено между организациями, входящими в цепь поставок, и служит механизмом координации материального потока между потребителями и поставщиками. В каждой точке логистического канала снабжение отправляет назад по каналу сообщение о том, чего хотят потребители, и вперед – сообщение о том, что поставщики могут предложить.

Цель снабжения – гарантировать надежную поставку необходимого объема материалов соответствующих по качеству и цене в нужное время от квалифицированного поставщика с высоким уровнем сервиса.

Исходя из этого, можно сформулировать основные задачи снабжения:

· создание надежного и непрерывного материального потока для обеспечения бесперебойного функционирования организации;

· поддерживание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов;

· развитие отношений с подразделениями, использующими эти материалы;

· поиск компетентных поставщиков, тесное взаимодействие с ними, формирование выгодных отношений;

· поддержка и повышение качества закупаемых материалов;

· договоренность о наименьшей общей стоимости с сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки и сервиса;

· повышение конкурентоспособности.

Применительно к закупкам процедуру их осуществления можно представить следующим образом:

Выявление потребности Общее описание потребности (основные характеристики, необходимое количество) Поиск поставщиков Формирование плана закупок, предварительная оценка поставщиков Разработка предварительного графика закупки на основании требуемой даты поставки Запрос предложений Оценка предложений Выбор поставщика Окончательные переговоры Составление документации и оформление заказа (договора) Поставка и контроль качества Обсуждение возникающих спорных вопросов и гарантийных обязательств

Из этого видно, что значительное место в закупочной деятельности играет работа с поставщиками, в частности, процедура выбора поставщика.

В ходе выполнения процедуры закупки в логистике продавец обязуется передать в означенный срок производимую им или закупаемую продукцию покупателю. При этом продавец должен передать товар на определенных условиях, а покупатель обязуется уплатить за него оговоренную сумму. Существуют различные способы передачи продукции покупателю: доставка продукции непосредственно поставщиком; получение продукции покупателем со склада поставщика (производителя); передача продукции третьей стороне (например, транспортному предприятию) для последующей доставки покупателю.

В зависимости от специфики деятельности компании принимается то или иной метод закупок:

1. Закупку ресурсов одной партией, который предполагает поставку ресурсов крупной партией за один раз. Преимущества данной закупки заключаются в следующем:

Исключение возможности неравномерности и неритмичности снабжения

Незначительная трудоемкость работ по оформлению документов на поставку

Возможность использования скидок на крупные партии

Недостатки закупок ресурсов одной партией можно описать, как:

Повышенные затраты на складирование и хранение ресурсов

2. Закупку ресурсов мелкими фиксированными партиями. Данная закупка предусматривает договоренность между поставщиком и потребителем на поставку определенного количества ресурсов несколькими партиями в определенные промежутки времени. Ее преимуществами являются:

Снижение затрат на складирование и хранение

Экономия оборотных средств

Создание предпосылок для внедрения перспективных логистических концепций управления потоками ресурсов

Недостатки закупок ресурсов мелкими фиксированными партиями сводятся к следующему:

· Наличие возможности отклонений от условий поставок ресурсов

· Повышенная трудоемкость логистическких операций, связанных с управление мелкими партиями ресурсов

· В случае снижения спроса на продукцию предприятия, оно обязано выкупить оговоренное в договоре количество ресурсов

3. Закупку по котировочным ведомостям . Метод практикуется для поддержания конкуренции среди поставщиков и снижения цен на ресурсы. Покупатель рассылает предполагаемым поставщикам ресурсов «требования на квоты», на основании полученной информации выбирается поставщик, обеспечивающий наилучший по цене и сервису вариант закупок.

4. Закупка ресурсов с заказом на поставку. Применяется для получения ресурсов, используемых потребителем не достаточно часто, когда нет возможности получать их по мере необходимости. Заказ требует определенного времени на исполнение. Метод имеет определенные недостатки:

Необходимость детальной проработки заказа на ресурсы

Трудоемкость выбора поставщика ресурсов

Сложность управления процессами закупок различных по количеству и характеристикам ресурсов у различных поставщиков данных ресурсов

5. Закупка ресурсов по мере необходимости. Данный метод закупок предусматривает возможность покупателя в рамках договора, заключенного на определенный срок, варьировать объем и время поставок ресурсов, оплачивая только доставленное количество товара.

Помимо этого, в зарубежной практике используется подход к выбору метода закупок, исходя из анализа ситуации. При этом выделяют: закупки для решения новых задач, повторные закупки с изменениями и повторные закупки без изменений. Стадии закупки в при таком подходе формулируются, как:

1. Осознание потребности (проблемы) и определение путей ее решения;

2. Определение характеристик и количества необходимых изделий;

3. Описание характеристик и количества необходимых изделий;

4. Сбор и оценка предложений;

5. Оценка предложений и выбор поставщиков;

6. Выбор процедуры размещения заказа.

При использовании любого из описанных подходов покупатель руководствуется выбором одного или нескольких источников поставок закупаемых ресурсов. Оба варианта имеют свои преимущества, обозначенные в табл. 3.1.2.

Критерии преимущества при закупках из различных источников

Таблица 3.1.2.

Преимущества единственного источника

Преимущества нескольких источников

Более прочные взаимоотношения Сильная вовлеченность всех сторон и стремление добиться прочных взаимоотношений Экономия на масштабах и ценовые скидки при размещении крупных заказов Более прозрачные административные функции и процедуры для регулярно размещаемых заказов Меньший диапазон отклонений в характеристиках материалов и их поставках Легкость обеспечения конфиденциальных требований и др. характеристик

Конкуренция между поставщиками, приводящая к снижению цен Снижение вероятности сбоев в работе с поставщиками, оперативное устранение возникающих проблем путем замены поставщика Более легкое удовлетворение меняющегося спроса Обеспечение доступа к большему объему информации Большая вероятность поощрения инновация и усовершенствований Возможность полагаться не на одну внешнюю организацию

Изложенный выше подходы к оценке преимуществ при закупках из различных источников является традиционным, однако часто он недостаточен для обеспечения конкурентоспособности продукции, особенно в случаях, когда необходимо сотрудничество с большим количеством поставщиков по широкой номенклатуре закупаемых материалов и комплектующих изделий. Сложно решаются проблемы с повышением качества поставок и обеспечения их ритмичности, согласованием цен и т. п. Выбор оптимального количества поставщиков позволит:

Повысить эффективность цепочки создания стоимости;

Снизить административные затраты;

Снизить складские запасы;

Сконцентрировать меньшие ресурсы на управлении наиболее значимыми поставщиками;

Сконцентрироваться на деловых отношениях с поставщиками, сертифицированными по системе ISO 9000.

Цели и задачи закупочной деятельности предприятия формулируются на основе оптимизации количества и отбора наиболее перспективных поставщиков, исходя из оценки и сегментирования имеющейся базы потенциальных поставщиков. Обратимся к результатам исследования эффективности закупок на примере предприятий Германии, проведенное Консалтинговой группой “Cell Consulting AG”) по методу бенчмаркинга . Исследование было направлено на определение индекса эффективности (показателя качества) при закупках. 93% опрошенных предприятий имеют четко определенные цели закупочной деятельности. Предприятия без четко определенных целей закупочной деятельности имеют низкую степень эффективности (средний показапунктов из 1000). Одним из существенных недостатков в закупочной деятельности предприятий было признано ярко выраженная установка подразделений закупки на исполнение оперативных, а не стратегических задач Недостаточно активное сотрудничество с другими подразделениями и недостаточно выраженное фокусирование на спрос. В этой связи, на предприятии, осуществляющей закупочную деятельность, следует четко приписывать стадии закупок и функции службы закупок (см. табл. 3.1.3.)

Стадии закупок и функции службы закупок

Таблица 3.1.3.

Стадии закупки	Ситуации закупки
Закупка для решения новых задач	Повторная закупка с изменениями	Повторная закупка без изменений
1. Определение потребности	Отдел проектирования Отдел закупок Отдел исследований Производственный отдел	Отдел закупок Производственный отдел Отдел проектирования	Производственный отдел Отдел закупок
2. Определение спецификаций	Отдел проектирования Отдел закупок Производственный отдел Отдел исследований	Отдел проектирования Отдел закупок Производственный отдел Отдел исследований Отдел контроля качества	Отдел проектирования Отдел закупок Производственный отдел
3. Оценка поставщиков	Отдел проектирования Отдел закупок Отдел исследований	Отдел проектирования Отдел закупок Производственный отдел	Отдел проектирования Отдел закупок Производственный отдел
4. Выбор поставщика	Отдел проектирования Отдел закупок Отдел исследований Отдел контроля качества	Отдел проектирования Отдел закупок Производственный отдел	Отдел проектирования Отдел закупок Производственный отдел

Критерии оценки качества закупочной деятельности во многом складываются исходя из показатели, характеризующие службу закупок на предприятии. К ним традиционно относятся:

Совокупный торговый оборот

Общий объем закупок

Средние цены на закупаемую продукцию

Затраты на оформление и передачу заказов на поставку

Количество запросов на оферты (приглашения выдвигать условия поставок)

Количество договоров на поставку

Количество сотрудников службы закупок

Количество поставщиков

Условия платежа

Условия поставки

Соблюдение графика поставок

Количество поставок за определенный период времени

Срок поставок

Надежность поставок

Выбор поставщика следует проводить, ориентируясь не только, и не столько на стоимость поставляемой продукции, но и на репутацию поставщика, возможность осуществить поставку точно в срок. Качество выпускаемой продукции во многом определяется качеством сырья и материалов, из которых она изготавливается, качеством оборудования и программного обеспечения , а также других используемых ресурсов, как материальных, так и людских. Как правило, эти ресурсы закупаются организацией. Факторами, влияющими на уровень качества обслуживания в системе закупок предприятия являются:

Скорость выполнения заказа

Возможность срочной доставки по специальному заказу

Готовность поставщика принять обратно поставленную продукцию при обнаружении дефекта и заменить в кратчайший срок качественной продукцией

Возможность обеспечения различных объемов партий отгрузок продукции

Умение выбрать наиболее подходящий вид транспорта

Наличие эффективно функционирующей службы обслуживания потребителей

Наличие надежно функционирующей распределительно-складской сети

Достаточный уровень запасов продукции

Уровень цен, по которым предоставляется обслуживание потребителям

При этом имеются в виду не только закупки материальных ценностей, но услуг сторонних организаций (по ремонту и обслуживанию оборудования, поверке средств измерений, испытанию и сертификации продукции, обучению персонала и т. д.). Таким образом, практически все, что закупается организацией, прямо или опосредованно влияет на качество выпускаемой ею продукции, а следовательно, процесс закупок подлежит обязательному управлению в системе менеджмента качества.

Пошаговый выбор лучшего поставщика сводится в большинстве случаев к следующей процедуре:

· Поиск потенциальных поставщиков;

· Составление общего списка поставщиков, способных поставлять необходимую продукцию;

· Сравнительная оценка поставщиков, вошедших в список и отбор наиболее перспективных:

оценка логистических издержек по изделиям и поставщикам; оценка возможностей развития по выделенным поставщикам; необходимость разработки комплекса мер по стимулированию поставщиков; возможность установления партнерских взаимоотношений, интеграцию поставщиков и совершенствование коммуникации с ведущими поставщиками; возможность дифференциации условий договоров по группам поставщиков;

· Составление «короткого» списка поставщиков;

· Оценка предложений от ответивших поставщиков;

· Проведение технической оценки предлагаемой к поставкам продукции на предмет удовлетворения ее характеристик предъявляемым требованиям (спецификациям);

· Проведение коммерческой оценки;

· Подготовка к встрече с выбранными поставщиками для обсуждения возможной сделки;

· Обсуждение и согласование условий сделки;

· Окончательный выбор поставщика по условиям встреч;

· Уточнение с поставщиком возникших деталей;

· Размещение заказа у выбранного поставщика.

Таким образом, алгоритм выбора лучшего поставщика при осуществлении закупочной деятельности можно представить следующей схемой (рис. 3.1.1.)

Рисунок 3.1.1. Алгоритм выбора поставщика.

Большое внимание как при выборе поставщика продукции должно уделяться ее качеству, а так же условиям при которых осуществляется поставка (качество поставки). Качество выпускаемой продукции во многом зависит от того, из каких компонентов она была произведена.

Установление требований к качеству при закупках.

Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) содержит несколько статей (Ст. 469-483), направленных на обеспечение качества товара при заключении контракта (договора купли-продажи) и его реализации. Так, в ст. 469 сказано: «При отсутствии в договоре купли-продажи условий о качестве товара продавец обязан передать покупателю товар, пригодный для целей, для которых товар такого рода обычно используется. Если продавец при заключении договора был поставлен покупателем в известность о конкретных целях приобретения товара, продавец обязан передать покупателю товар, пригодный для использования в соответствии с этими целями». Если в установленном законом порядке предусмотрены обязательные требования к качеству продаваемого товара, то продавец «обязан передать покупателю товар, соответствующий этим обязательным требованиям.». По соглашению между продавцом и покупателем может быть продан товар, соответствующий повышенным требованиям к качеству по сравнению с обязательными требованиями.

Часть 2-я Гражданского Кодекса РФ (Раздел 4 «Отдельные виды обязательств») содержит ряд глав и параграфов, отражающих требования к качеству при заключении сделки купли-продажи. Ниже перечислены необходимые главы закона: Гл.30 «Купля-продажа» (§1. Общие положения о купле-продаже; §3. Поставка товаров), Гл.40 «Перевозка», Гл.41 «Транспортная экспедиция», Гл.47 «Хранение» (§2. Хранение на товарном складе).

Закон РФ «О защите прав потребителей », которому необходимо следовать и при составлении контракта, устанавливает, что товар при обычных условиях его использования, хранения, транспортировки и утилизации должен быть безопасен для жизни, здоровья потребителя, окружающей среды, а также не причинять вред имуществу потребителя». Тем не менее, гораздо более просто заблаговременно четко и однозначно сформулировать требования к качеству в контракте, чем доказывать потом, пригодна или непригодна для покупателя поставляемая ему продукция.

Наиболее простой и надежный способ установления требований к качеству – ссылка на стандарт или иной доступный как поставщику, так и покупателю нормативный документ. При операциях на внутреннем рынке разумнее использовать ГОСТ Р, СНиП и т. п. Государственные стандарты и равные им по значимости нормативные документы следует выбирать с учетом правил возможной обязательной сертификации и требований государственных надзорных органов к монтажу, приемке и последующей эксплуатации. В официальных документах, устанавливающих перечни продукции, подлежащей обязательной сертификации или государственному надзору, указываются стандарты, на соответствие которым она должна проводиться.

Требования к проверке качества закупленного товара так же регламентированы законодательством. По ГК РФ (ст. 474) проверка качества товара может быть (но не обязательно!) предусмотрена договором купли-продажи. Порядок проверки качества устанавливается законом или договором. Законодательная обязательность той или иной формы проверки качества может быть установлена, например, законом об обязательной сертификации определенной номенклатуры продукции. Если порядок проверки качества не установлен, то проверка производится в соответствии с обычаями делового оборота или иными обычно применяемыми условиями проверки товара, подлежащего передаче по договору купли-продажи (ст. 474 ГК РФ). Неопределенность этого положения заставляет оговаривать порядок проверки качества товара в договоре, где следует указать:

ü место и время проверки (перед отправкой или при получении, перед или при погрузке/выгрузке, у изготовителя или в месте погрузки и т. д.);

ü метод испытаний, измерений, анализа, тестирования и т. п.;

ü объем проверки (сплошная, выборочная);

ü исполнителя проверки;

ü состав документов, удостоверяющих по результатам проверки соответствие продукции требованиям контракта.

По соглашению между поставщиком и покупателем проверку может выполнить поставщик (первая сторона), покупатель (вторая сторона) или независимая организация - инспекционная (экспертная) компания (третья сторона) по поручению продавца или покупателя.

К мерам, принимаемым отправителем для обеспечения сохранности количества и качества отгружаемой продукции:

Соблюдение установленных правил упаковки и затаривания продукции, маркировки и опломбирования отдельных товарных мест

Точное определение количества отгруженной продукции (веса и количества мест)

Четкое и правильное оформление отгрузочных и расчетных документов , соответствие указанных в них данных о количестве продукции фактически отгружаемому количеству

Осуществление контроля над работой лиц, занятых определением количества отгружаемой продукции и оформлением на нее отгрузочных и расчетных документов

Отгрузка (передача) продукции, соответствующей по качеству и комплектности требованиям, установленным стандартами, ТУ, чертежами, рецептурами и т. п.

Четкое и правильное оформление документов, удостоверяющих качество и комплектность поставляемой продукции

Управлять качеством при закупках и получить за свои деньги продукцию нужного ей качества организация может, используя различные рычаги воздействия на поставщика перед и в процессе заключения договора купли-продажи (контракта на закупку), а также с началом поставок по заключенному договору на поставку. Перед заключением контракта организация-покупатель должна выбрать:

ü необходимый уровень качества;

ü поставщика.

Выбор уровня качества закупаемых товаров обусловливается требованиями, которые обычно содержатся в нормативно-технической документации, разрабатываемой для выпуска каждого вида продукции (ТУ, технологические регламенты, спецификации и т. п.). Выбор уровня качества и поставщика обеспечивается анализом рынка. Получение доказательств соответствия качества предлагаемой продукции требованиям покупателя основывается на изучении предъявляемых поставщиком документов, удостоверяющих качество продукции (в том числе, сертификатов). Однако этого может быть недостаточно, особенно, если поставщик малоизвестен или продукция новая. В этом случае целесообразно провести экспертную оценку, в том числе, путем испытаний, что дает возможность проверить соответствие продукции требованиям покупателя и стандартов, прежде всего, по показателям назначения, надежности и безопасности. В некоторых случаях, если поставщиком является не изготовитель, а торговая фирма, может проверяться подлинность продукции. ГК РФ (ст. 475-477, 502-504) предусматривает:

ü ответственность продавца за поставку товара ненадлежащего качества;

ü правила определения сроков обнаружения недостатков переданного товара;

ü права покупателя в случае продажи ему товара ненадлежащего качества;

ü порядок возмещение разницы в цене при замене товара;

ü уменьшение покупной цены;

ü возврат товара ненадлежащего качества.

Эти положения с учетом норм ГК РФ, относящихся к обеспечению комплектности товара, требований к таре и упаковке, сроков извещения о получении товара ненадлежащего качества, применительно к конкретной сделке также следует детально изложить в контракте.

Другим моментом, который не может не привлечь внимания покупателя, является сертифицированная система качества поставщика. Организация может также провести аудит потенциального поставщика (так называемый аудит второй стороны). По совокупности полученных данных о предполагаемом поставщике формируется его рейтинг. Обычно поставщиков делят на 4 категории. А - наивысший рейтинг, создающий поставщику режим наибольшего благоприятствования. Одобренный поставщик ранга А получает максимальные льготы по цене, срокам и объемам поставок. Поставщик категории В – это одобренный поставщик, к которому у организации есть некоторые второстепенные претензии. Рейтинг поставщика С делает выбор его для заключения контракта на закупки маловероятным, а попадание в категорию D практически означает для поставщика отсутствие шансов на дальнейшее сотрудничество. При формировании рейтинга могут учитываться такие факторы, как наличие у поставщика сертифицированной СМК, выполнение требований к качеству поставок (сроки, отсутствие претензий и т. д.), гибкость предприятия. Под гибкостью понимают способность быстро перестроиться с одного вида продукции на другой родственный ему, что в свою очередь, обеспечивается наличием на предприятии-поставщике полного производственного цикла и вспомогательно-подготовительных производств , а также уровнем проектно-конструкторских разработок и квалификации персонала.

При работе с зарубежными поставщиками предпочтительны ссылки на российский стандарт или на известный международный стандарт (ИСО, МЭК, EN). Требования ГОСТ Р могут быть выше и полнее требований зарубежного национального стандарта, используемого поставщиком. Если при закупках особо сложной или нестандартной продукции организация-покупатель предъявляет более жесткие или дополнительные требования по сравнению со стандартами, то в контракте необходимо указать соответствующий нормативный документ или изложить требования в специальном приложении к контракту с указанием номенклатуры показателей качества и их значений.

Особого рассмотрения и отражения в контракте требует вопрос о сроках годности и гарантиях качества товара, который следует решать с учетом требований ГК РФ, Закона РФ «О защите прав потребителей» и нормативного документа, действующего на данный товар и используемого в контракте.

Установление в контракте требований к таре, упаковке, хранению и перевозке закупаемой продукции необходимо не только для обеспечения сохранения качества, не только для разделения ответственности поставщика и покупателя, но и для установления аналогичных требований в контракте с перевозчиком. ГК РФ содержит положения, относящиеся к таре и упаковке (ст. 481, 482).

В практике международной торговли предусмотрено, (зафиксировано в условиях ИНКОТЕРМС), что проверку качества поставляемой продукции до ее отправки из страны-экспортера проводит покупатель. Такая проверка не является обязанностью покупателя и выполняется им по его желанию. Общепринято, что во избежание сложностей при возможном судебном разбирательстве зарубежный покупатель-импортер поручает проведение инспекции независимой инспекционной компании, хорошо ему известной и пользующейся общим признанием (например, СЖС или «Сэйболт»). В российской практике проверку качества поставляемой продукции обычно проводит сам покупатель, не прибегая к помощи третьей стороны. Все условия и порядок проведения проверок, кем бы они ни проводились, необходимо оговорить в контракте, в т. ч. указать инспекционную компанию, которой поручается проведение проверки.

Внешнеторговые сделки.

Общими причинами использования международных поставщиков в снабжении является более приемлемая цена, чем при закупке у внутренних производителей и, что особенно характерно для неразвитых и развивающихся рынков, в частности для России, отсутствие качественных аналогов продукта на внутреннем рынке. Можно выделить следующие основные причины предпочтения при выборе иностранного поставщика в качестве источника снабжения:

Способность иностранного поставщика осуществлять поставку с меньшим объемом общих затрат , чем местные поставщики, например из-за значительно низкой доли трудовых затрат, благоприятного курса обме­на валюты, высокой производительности оборудования и т. д.;

Обеспечение высокого постоянного качества продукции в мотива­ции поддержания деловых долгосрочных отношений;

Отсутствие товаров на внутреннем рынке

Более короткие сроки международных поставок по причине ограни­ченного количества оборудования и сужения возможностей внутренних поставщиков;

Наличие у иностранных поставщиков хорошо организованной сети дистрибьюции и возможности предоставлять улучшенное снабжение зап­частями, гарантийное обслуживание и техническое содействие;

В силу специализации национальных и зарубежных компаний ино­странные поставщики могут намного опережать отечественных в техноло­гическом плане;

Использование внешних закупок (импорта) в качестве оказания дав­ления на отечественных поставщиков с целью получения уступок.

Рисунок 3.1.2 . Группы базисных условий поставки.

Одним из ключевых моментов при переходе прав собственности от поставщика к покупателю являются обязательства по поставке-приемке товара - базисные условия поставки. Условия поставки определяют, кто несет логистические издержки, связанные с транспортировкой товара при смене прав собственности (см. рис.3.1.2.) Вследствие различий торговой практики и терминологии в различных странах Международной торговой палатой в 1936 г. был издан словарь с толкованием торговых терминов, для описания базисных условий поставки, «INCOTERMS» (International Commercial Terms). Позже в словарь неоднократно вносились изменения и дополнения, последняя редакция издана в 2000г. В современной торговой практике базисные условия поставки широко используются и на внутренних рынках. Структура последней версии Инкотермс представлена в табл. 3.1.4.

Структура Инкотермс-2000

Таблица 3.1.4

Группа F Отправление
	Франко-завод (…название места)
Группа F Основная перевозка не оплачена
	Франко-перевозчик (…название места назначения)
	Франко-вдоль борта судна (…название порта отгрузки)
	Франко-борт (…название порта отгрузки)
Группа Cосновная перевозка оплачена
	Стоимость и фрахт (…название порта назначения)
	Стоимость, страхование и фрахт (…название порта назначения)
	Фрахт/перевозка оплачены до (…название пункта назначения)
	Фрахт/перевозка и страхование оплачены до (…название пункта назначения
Группа D Прибытие
	Поставка до границы (…название места назначения)
	Поставка с судна (…название порта назначения)
	Поставка с пристани (…название порта назначения)
	Поставка без оплаты пошлины (…название места назначения)
	Поставка с оплатой пошлины (…название места назначения)

Организация международных закупок сопряжена так же и с рядом трудностей, а именно:

Поиск и оценка поставщиков являются трудоемкими и дорогостоя­щими процедурами.

Цикл поставки международных закупок длиннее, несмотря на то, что усовершенствования транспортной системы и системы связи сократили сроки осуществления международных закупок;

Из-за расстояния экспедирование производства / отгрузки товара иностранной компании затруднено;

Способ оплаты при осуществлении международных закупок сущест­венно отличается от способа оплаты закупок внутри страны. Как правило, право собственности на товар возникает в момент оплаты, т. е. из-за риска неуплаты за продукцию отсутствует система оплаты в кредит;

Затруднено достижение соглашения между покупателем и продав­цом по вопросу использования процедуры контроля качества / приема то­вара, так как в разных странах могут быть разные стандарты качества;

Высокие затраты на оформление документов при осуществлении международных закупок.

Контрольные вопросы

1. В ходе изучения приведенных материалов и литературы из рекомендованных преподавателем источников по теме 3.1 определите роль снабжения в логистике? В управлении цепями поставок?

2. В чем сходство и отличие описанных подходов к рассмотрению базисной функции «снабжение»?

3. Какова роль и место закупок в снабжении?

4. Почему управлению поставщиками уделяется ключевое место в закупочной деятельности в современной логистике? Почему сегодня нельзя выбирать поставщика, ориентируясь только на ценовые критерии?

5. Проанализируйте структуру базисных условий поставок Инкотермс. Почему положения данного документа все чаще используются сторонами при внутренних поставках продукции?

6. Объясните, к какому виду договоров (купли-продажи, транспортировке, страхования и т. п.) относятся положения Международных коммерческих терминов Инкотермс? Почему?

Литература для дополнительного чтения по теме 3.1.

Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. Линдерс Майкл, Фирон Харольд. Управление снабжением и запасами. Логистика – СПб.: плюс», 2002 Вагнер М. Штефан. Управление поставщиками / Пер. с нем. Под ред. . – М.: КИА центр, 2006.

* Бауэрсокс Д., Клосс Д. Логистика: интегрированная цепь поставок.-М.:Олимп-Бизнес, 2001.

** Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: Пер. с англ.- М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

* Миротин Л., Ташбаев Ы. Логистика для предпринимателя: Учебное пособие.- М.:ИНФРА-М, 2002.

** Гаджинский А. Логистика.-М.: «Дашков и К»,2005.

*** М Логистика. Учебник / под ред. , . М., Проспект, 2005